مفاهيم و کليات مديريت پروژه

1- آشنايي مقدماتي با استانداردهاي مديريت پروژه و استاندارد PMBOK2000
2- تعريف پروژه/ مديريت پروژه/ برنامهريزي و كنترل پروژه
3- چارچوب دانش مديريت پروژه/ انواع مديريت پروژه/ فرهنگ مديريت پروژه
4- مراحل و چرخه حيات پروژه
5- سيستمها/ فرهنگ و انواع ساختار سازماني

((دوستان عزيز مطالبی كه در ادامه برايتان بازگو مينمايم برگرفته از كتاب (( استاندارد دانش مديريت پروژه)) ترجمه مهندس حميد آلاد پوش و مطالب ارايه شده در دوره مديريت پروژه توسط خود جناب آلاد پوش در آن دورهء آموزشی بوده كه سعی نمودم با يك روال برگرفته شده از فايل Power Point جناب آقای احمد زاده همكار ايشان باشد. ))
استاندارد مديريت پروژه (PMBOK 2000)
ANSI APPRPVEC
ANSI/ PMI- 99-001/2000
نزديك به 000/100 عضو فعال با بيش از 35 سال تجربه بينالمللي و بيش از 6 سال تجربه در ايران

تعاريف:

- استاندارد:
مدرك شناحته شده توسط مؤسسهاي شناخته شده براي استفاده مكرر و عمومي از راهنما و مشخصات يك محصول و قوانين مندرج در آن مدرك ( مقبوليت عامه)

- قانون:
مدارك تأييد شدهاي حاوي مشخصات محصول، فرآيند يا خدمتي همراه با قيود اجرائي و اداري لازم (تبديليافته استاندارد)

- استانداردهاي مديريت پروژه:
British Standard- 6079, ISO 10006- 10007, APMI 2000, PMBOK 2000

- پروژه:
مجموعه تلاشهاي موقتي براي تحقق يك تعهد و تقبل ايجاد يك محصول و ارائه خدمات مشخص

- مشخصات اصلي پروژه:
يكتائي بودن، موقتي بودن، تفصيل فزاينده

- مديريت پروژه:
بكارگيري دانش، مهارتها، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان فعاليتها به منظور رفع نيازهاي پروژه از طريق فرآيندهاي آغازين، برنامهريزي، اجرائي كنترلي و اختتامي است.

امروزه فعاليتهاي عمده و اصلي غالباٌ توسط سازمانها و مؤسسات در دو قالب " عمليات دورهاي و مداوم" و " پروژه" اجرا ميشوند. اين دو قالب داراي مشخصات مشتركي هستند كه برخي از مهمترين آنها عبارتند از:
· فعاليتهاي عمده و اصلي آنها توسط نيروهاي متخصص اجرا ميشوند
· انجام فعاليتهاي عمده با محدوديت استفاده از منابع كاري همراه است.
· فعاليتهاي عمده و اصلي ابتدا برنامهريزي ميشوند، سپس به اجرا گذاشته شده و تا پايان كار به صورت مداوم كنترل ميگردند.
اختلاف عمده و اساس بين دو رويكرد فوق اين است كه عمليات، مداوم و مستمر هستند درحاليكه پروژهها موقتي و منحصر بفرد ميباشند. اصطلاح " موقتي " بدين معني است كه پروژهها در زمانهاي معين شروع و خاتمه مييابند و اصطلاح" مشخص " نيز به مفهوم اين است كه خدمت يا محصول موردنظر كاملاٌ تعريف شده و روشن بوده و از نتايج حاصل از اجراي پروژههاي ديگر متمايز ميگردند.

مشخصه " موقتي" بودن در پروژهها:
هر پروژه در زمان مشخصي آغاز و خانمه مييابد. پروژه زماني خاتمه مييابد كه به اهداف ( از پيش تعيينشده) نائل شده باشد و يا هنگاميكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و ميبايستي پروژه خاتمه يابد. اجراي موقتي پروژهها، نه تنها لزوماٌ به معني دورة كوتاه انجام آنها نيست بلكه بسياري از پروژهها در طي سالهاي طولاني به نتيجه ميرسد، اما به هر حال زمان اجراي هيچ پروژهاي نامحدود نبوده و اجمالاٌپروژه يك تلاش مداوم نيست. محصولات و خدمات منتج از اجراي پروژهها برخلاف دورة اجراي آنها عموماٌ موقتي نيستند.
يك مسئله ديگر درخصوص موقتي بودن پروژهها ميزان حصول به نتايج ( و اهداف از قبل) پيشبيني شده آنها در موعد مشخص شده است. اين موضوع بطور دائم توجه مسئولين پروژه را به خود مشغول ميدارد و آنان هميشه در تكاپوي پاسخ به اين سؤال هستند كه آيا ميتوانند پروژه را مطابق اهداف از پيش تعيينشده به اتمام برسانند؟ درحاليكه" اهداف عمليات دورهاي" مطابق با آخرين شرايط و مستمراٌ به روزآوري شده و سپس به اجرا در ميآيند.

مشخصه " يكتائي" نتايج پروژهها:
اجراي پروژهها انجام آن مجموعه فعاليتهاي منحصر بفردي است كه پيش از اين انجام نشدهاند و اين نشانه يكتائي آنها است. پروژه تهيه و توليد يك محصول يا ارائه خدمات، اگرچه ممكن است در يك گروه مشخص ( مانند طراحي نرمافزار) قرار گيرد، اما يكتا و منحصر بفرد است. پروژهها با متوليان، طراحان، موقعيت هاي زماني، مكاني، مجريان و ساير مشخصههاي گوناگون و متفاوت از يكديگر اجرا مي شوند لذا حتي وجوه اشتراك پروژهها از برخي جهات و يا حتي همه موارد برشمرده شده نيز نميتواند يكتائي آنها را منتفي نمايد.

مشخصه تفصيل فزاينده:
محصول يا نتايج پروژهها يكتا و منحصر به هر يك از آنها بوده و مشخصههاي اين نتابج منحصر به فرد ميبايستي از ابتدا تا انتها بطور فزاينده بسط داده شود.
مفهوم " فزاينده" روند صعودي مستمر و بدون بازگشت و " تفصيل" نيز بسط توسعه يافته براي تكميل تبيين ميباشد.
تفصيل فزاينده مشخصههاي محصول پروژه ميبايستي حتيالامكان از همان ابتداي پروژه آغاز و به تدريج همزمان با تكميل گروه مديريت پروژه دقيق و كامل گردد. تفصيل فزاينده مشخصههاي محصول پروژه ميبايستي بدقت با تعريف محدوده پروژه ( مجموعه كارهايي كه مي بايستي براي نيل به اهداف پروژه انچام پذيرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنين تفصيل فزاينده مشخصههاي محصول پروژه نميبايستي موجب تغيير در تعريف محدوده مصوب پروژه گردد.
به عنوان نمونه در پروژه احداث يك كارخانه پتروشيمي ابتدا مشخصههاي فرآيند كارخانه تبيين، آنگاه واحدهاي اصلي فرآيندي با توجه به اين مشخصهها طراحي ميگردد. سپس اين اطلاعات مبنا و معيار مناسبي براي انجام مهندسي پروژه اعم از طراحي مفهومي، پايه و تفصيلي جانمائي كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنين طراحي مشخصههاي فرآيندي و مكانيكي هر يك از دستگاهها و تجهيزات در واحدهاي فرآيندي و سرويسهاي جانبي كارخانه ميباشد.
نتايج طراحي نقشهها و تهيه مدارك مهندسي، به مرور و بطور فزاينده تهيه و توليد نقشهها و مدارك خريد، ساخت و نصب (مانند نقشههاي ايزومتريك) را بدنبال خواهد داشت. ( هنگام عمليات اجرائي تقسير و تطبيق بين برنامه كاري و شرايط كاري بسيار ضروري و مبتني بر اخذ تأييدات لازم ميباشد) اين تفصيل فزاينده مشخصهها در نهايت منجر به توليد نقشههاي عين ساخت ميگردد.

- دامنه عملياتي پروژهها و اعمال مديريت بر آنها طيفي گستردهتر از محدوده خود آنها را دربرميگيرد. گروه مديريت پروژه ميبايستي از اين محدوده گسترده بخوبي مطلع بوده و فعاليتهاي پروژه را از جهات گوناگون و بطور مستمر مديريت نمايد. البته اين همه امري لازم براي موفقيت در كار بوده وليكن كافي نيست.

- چهار عامل مؤثر ( طبيعت، كار، سرمايه و مديريت) بسيار مهم هستند. از چهار عامل مذكور سه عامل اوليه در اكثر جوامع وجود دارد. ليكن ضرورتاٌ توفيق صنعتي، اقتصادي و فرهنگي را به همراه ندارد اما زماني كه اين سه عامل اوليه در اختيار مدير لايق و توانا قرار گيرد موفقيت و پيروزي را از آن جامعه يا سازمان خود كرده است

چارچوب نظري دانش مديريت پروژه:
I- مديريت عمومي II- رشتههاي كاري (انواع پروژهها)
III- محدودههاي مديريت پروژه IV- مجريان

I- مديريت عمومي:
سطوح مديريت عبارتند از :
1- رهبري- رهبر (Leadership)
2- مديريت- مدير (Managing)
3- هماهنگي- هماهنگكننده (Coordinating)
4- پيگيري- پيگيريكننده (Expediting)
5- امور اداري- ادارهكننده (Administration)

مديريت- مدير: (Managing) (7 وظيفه مديريت)
Plaing, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting
(POSDCORB)= Managing

* رويكرد استاندارد PMBOK2000 :

- توجه ويژه به جايگاه مديريت در مديريت پروژه
1- آنجايــــي كه سليقه مطرح ميگردد مدير تنها بايستي آنرا خرج نمايد و اگر مباحث علمي و كارشناســــي مطرح
گرديد وظيفه كارشناس ميباشد.
2- در بالاترين سطح فقط و فقط بايستي يك انتخاب انجام گردد وآنجا كه بايستي انتخاب مطرح گردد سليقه پيــش
ميآيد و اين وظيفه مدير است.
3- سليقه بايستي تنها در بالاتريـــن سطح انجام پذيرد و در سطــــح پايينتر بايستي كار كارشناسي و علمي مطابق آن
سليقهها انجام گردد.
و در خاتمه انجام كار بر اساس استاندارد يك الزام است و انتخاب آن استاندارد يك سليقه و آن سليقه توســط يك
نفر بايستي صورت پذيرد.

- تكيه بر نظرات و آراء خبرگان
- استفاده مكرر از الگوها و مستندسازي تجربيات
- تدوين سيستماتيك مدارك پروژه
· منشور پروژه (موافقتنامه سازمان برنامه و بودجه)
· بيانيه محدوده كار
· ساختار شكست كار (Tangible, Manageable, Measurable)
· قرارداد

II- محدودههاي مديريت پروژه (9 محدوده مديريت پروژه):

1- مديريت يكپارچگي پروژه
4- مديريت هزينه پروژه
7- مديريت ارتباطات پروژه
2- مديريت محدوده پروژه
5- مديريت كيفيت پروژه
8- مديريت ريسك پروژه
3- مديريت زمان پروژه
6- مديريت منابع انساني پروژه
9- مديريت تداركات پروژه
از 9 محدودة فوق 4 مورد ذيل جهت هر پروژه الزاميست و مابقي بر اساس نوع و شرايط پروژه ميتواند مورد استفاده قرار گيرد:
1- مديريت محدوده پروژه
2- مديريت زمان پروژه
3- مديريت هزينه پروژه
4- مديريت كيفيت پروژه
- بزرگترين معضل و مشكل در كليه پروژهها عدم كنترل در محدوده كار ميباشد. بعني برنامه كاري و كليه موارد مانند هزينه، زمان انجام كار در صورتي كه كنترلي در اين خصوص نداشته باشيم دستخوش تغيير ميگردد. و اين گروه مهندسي است تا نسبت به كاري كه انجام ميگردد احاطه داشته باشد و بايستي با كمك آنها تغييرات محدوده كار را تحت كنترل بگيريم.

Standish Group Believed:
Project Management is Management of Changes

" اين مهم نيست كه پروژه چه ميزان تغيير داشته باشد، مهم اينست كه بر كل تغييرات احاطه و كنترل داشته باشيم."

نتايج جستجو توسط شركت Standish Group طي يك آمارگيري در آمريكا درخصوص درصدهاي موفقيت جهت انجام پروژهها در زمان و هزينه خود به شرح ذيل ميباشد:
پروژههاي بزرگ: %6
پروژههاي كوچك: %14
با توجه به موارد فوق بايستي پذيرفت كه ما يك حداقلهايي در پروژه داريم و بايستي به حداكثرهايي برسيم.

III- رشتههاي كاري (انواع پروژهها) (4 نوع پروژه)

1- پروژههاي طراحي و مهندسي (E)
2- پروژههاي تداركات و امور كالا (از مرحله درخواست كالا تا مراحل ساخت، خريد، بازرسي و حمل) (P)
3- سيويل و ساختمان
} پروژههاي اجرايي (C)
4- نصب و راهاندازي

IV- انواع مجريان (4 گروه مجريان):

1- سازمانهاي حاشيهاي ( سازمان مديريت و برنامهريزي كشور، سازمان برنامه و بودجه و ...)
2- سازمان كارفرمايان
3- سازمان مشاورين و پيمانكاران اجرائي
4- سازمانهاي هماهنگكننده (MC, GC)

1- سازمانهاي حاشيهاي: Format Driven Project Management ( FDPM)
Strategic Plaing ( مكانيزم تعيين استراتژي)
سازمانهاي حاشيهاي مديريت پروژه فرمت محور مي باشند.
(يعني براساس فرمت و بخشنامهها پروژهها را مديريت مي نمايند.)

2- سازمان كارفرمايان: Contract Driven Project Management (CDPM) Contract Leading (مكانيزم راهبري قراردادها)

در اين سازمان ملاك اصلي براي انجام كار انجام قرارداد است، (يعني كار را از طريق قرارداد واگذار مينمايد و منتظر است كار براساس قرارداد انجام گردد). براي اين سازمان مهم آنست كه "چه كاري؟" انجام شده است ( و دائماٌ به دنبال آن ميباشد) نه "مسير انجام كار". بعني براي او مهم است كار براساس مفاد مندرج در قرارداد انجام گردد (يعني قرارداد اجرا گردد) در سازمان كارفرمايان ميبايستي برآوردهايي وجود داشته باشد ( 8 سري برآورد صفحه 15 فرهنگ مديريت پروژه وجود دارد) كه از اين برآوردها جهت نيازهاي قراردادها استفاده مي شود.


3- سازمان مشاورين و پيمانكاران اجرايي:
Contract Driven Project Management (CDPM)
Work ordering Report & Data Gathering)
(مكانيزم تهيه و دستور كار و گزارش و جمعآوري اطلاعات)

وقوع نتايج پروژه توسط اين سازمان بوده و تنها نتيجهاي كه كارفرما ميخواهد برايش مهم بوده و تنها سازماني است كه براي سود كار مينمايد. بنابراين ملاك اصلي آن مديريت بر منابع كاري بوده و بايستي بدنبال مكانيزمهاي كم كردن هزينه و زمان انجام كار باشد. در اين نوع سازمان بايستي از انواع استانداردهاي Man- Power استفاده نمايد.

4- پيمانكاران هماهنگكننده ( پيمانكاران مديريتي):
Task Driven Project Management (TDPM)
(Progress Measurement) (مكانيزم اندازهگيري پيشرفت كار)
اين نوع سازمانها با كاركرد و مكانيزم اندازهگيري پيشرفت كار وقوع نتايج پروژه حاصل از پيمانكاران اجرايي و مشاورين را تحت مفاد قرارداد كارفرما مديريت مينمايند.




چرا كارفرمايان از پيمانكاران هماهنگكننده يا مديريتي استفاده مينمايند؟

كارفرما در برخي از موارد از پيمانكار مديريتي جهت مديريت كل يا بخشي از كار خود استفاده مينمايد زيرا:

الف) پيمانكاران مديريتي / هماهنگكننده داراي افراد قوي و با تجربه درخصوص مديريت كار ميباشند.
ب) پيمانكاران مديريتي داراي استانداردهاي مورد لزوم و توانايي استفاده از آنها ميباشند.
ج) پيمانكاران مديريتي داراي انواع و اقسام دستورالعملهاي (Procedures) مورد لزوم جهت كنترل و مديريت كار ميباشند.
د) پيمانكاران مديريتي/ هماهنگكننده به عنوان يك Interface مابين محدوده مشترك كارفرما و پيمانكاران اجرايي و مشاورين ميباشد.
عمده مشكل در گروه اين نوع سازمانها "اندازهگيري پيشرفت كار" است، بصورتي كه بتواند نتايج حاصل از عملكرد پيمانكاران اجرائي/ مشاورين را بصورت دقيق اندازهگيري كرده و به اطلاع كارفرما، جهت تعيين آخرين وضعيت كار ارسال نمايد.

سطوح زمان بندي پروژه
سطح
كاركرد
مجري
فرمت
1
تعيين استراتژي
سازمانهاي حاشيهاي
Barchart*
2
راهبري و قراردادها
سازمان كارفرمايان
Milestone Network**
3
اندازهگيري پيشرفت كار
پيمانكاران مديريتي
***Time Base Activity
an arrow
4
تهيه دستور كار/ گزارش جمعآوري اطلاعات
(بنحوي كه اين اطلاعات بتواند مورد استفاده سطوح با قرار گيرد)
مجريان
****Work Ordering/ Report Data Gathering
1 الي 3 سطح برنامهريزي كه بصورت شبكه ارائه ميگردد.
4 كنترل كاري كه برعهده مشاورين و پيمانكاران اجرائي ميباشد.
1-Contract View*
2-Contracts Leading**
3-Progress Measurement***
4- Work Ordering/ Report Data Gathering****



* جمعبندي چارچوب نظري مديريت پروژه:
اگر:
7 وظيفه مديريت عمومي
4 نوع رشته كاري (پروژه)
9 محدوده مديريت پروژه
4 گروه مجريان
را با يكديگر تركيب نمائيم داريم:
1008=4×9×4×7
متوجه ميگرديم مبحث مديريت پروژه پاسخي است به سؤال 1008 بخشي! يعني هركدام كاملاً با يكديگر مجزا بوده و احتياج به علم و دانش خودش را دارد؛
به عنوان مثال: مقوله "برنامهريزي- هزينه- مهندسي پيمانكار اجرائي" كاملاً با " برنامهريزي- هزينه- مهندسي كارفرمايان" متفاوت ميباشد و نياز به متخصصان مرتبط با هر كدام از مقولههاي فوق را دارد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:تجربیات یک مهندس صنایع در مدیریت یک مجموعه کوچک