انواع قراردادها در پروژه های (EPC)

قرارداد قیمت ثابت ( Fixed Price (Lump Sum))

در این نوع قرارداد پیمانکار/ تأمین کننده یک قیمت ثابت را برای یک محدوده کاری تعریف شده یا یک تجهیز با مشخصات تعریف شده دریافت می نماید.

•این قیمت در بردارنده کلیه بالاسری ها و سود نیز می باشد.

در این نوع قرارداد پیمانکار/ تأمین کننده متحمل ضرر و زیان می شوند.

در این نوع قرارداد محدوده کاری(Scope Of Work) بایستی کامل و شفاف تعریف شده باشد.

هزینه های اضافه توسط پیمانکار بابت تغییرات محدوده ی کاری (Change Scope) شارژ می گردد.

در مقایسه با سایر قراردادها، قراردادهای قیمت ثابت نیازمند کوشش بیشتر برای تعریف محدوده کاری و الزامات و نیازهای تکنیکی دارد.

•پیمانکار ریسک حاصل از قیمت ثابت کار را متقبل می شود. این ریسک ها شامل:

•تغییرات در هزینه نیروی کار و مواد اولیه

•نیاز به نیروی کار بیشتر نسبت به آنچه پیش بینی شده بود.

•مشکلات فنی در انطباق محدوده کاری تعریف شده با مباحث تکنیکی و فنی

•پیمانکار/تأمین کننده ذخایر احتیاطی را به قیمت اضافه می نمایند.

•پیمانکار به سمت کاهش هزینه ها تشویق شده و سوق می یابد.

•سود پیمانکار افزایش می یابد.

•پیمانکار هیچ تمایلی به متحمل شدن هزینه های اضافی ندارد.

•مانند هزینه های ناشی از سرعت بخشیدن به کار در خلال زمان قراردادی

•مانند ارائه کیفیت بالاتر در انجام کار یا ارائه تجهیزات نسبت به حداقل هایی که الزامات قراردادی را پوشش می دهند.

قرارداد قیمت ثابت با تعدیل قیمت (Fixed Price With Price Adjustment)

این نوع قرارداد همانند قرارداد قیمت ثابت است؛ با این تفاوت که ؛

•تعدیلاتی در طول زمان به قیمت تعلق خواهد گرفت درصورتیکه برخی از هزینه های اولیه پیمانکار/ تأمین کننده تغییر یابد ( عموماً در صورت افزایش هزینه ها)

عموماً جهت تهاتر اثرات ناشی از تورم یا تغییرات قیمتی در کالاهاست مانند:

•افزایش نرخ دستمزد و نیروی کار یا هزینه موارد اولیه

•روش یادستورالعمل یا فرمول مشخصی براساس آماده های منتشر شده برای تورم در قرارداد ها برای تعدیل پیش بینی می گردد.

•این نوع قرارداد ریسک پیمانکاران/ تأمین کنندگان را کاهش می دهد.

قراردادهای واحد بها- فهرست بها (Unit Price)

•هر واحد کار/ تجهیزات/ مواد اولیه دارای یک قیمت ثابت است.

•مقدار و حجم واحد ها به صورت مشخص و کامل برآورده نشده و معلوم نیست.

•قیمت هر واحد، کلیه هزینه های مستقیم و بالاسری و سود پیمانکاران / تأمین کننده را پوشش می دهد.

•پیمانکار/ تأمین کننده ریسک قیمتی برپایه هر واحد کار/ تجهیزات متقبل می شوند.

•کارفرما/ صاحب کار ریسک قیمتی برای تغییرات/ افزایش مقادیر کمی کار از واحد کارهای مورد نیاز را متقبل می شود.

•نمونه هایی برای قراردادهای Unit Price

•تأمین و نصب پروژکتورها برروی هر نگهدارنده و (Fixture)

•ساخت و تأمین شیرآلات

•ساخت و تأمین مخازن تحت فشار براساس هر واحد وزن

•تأمین و نصب لوله کشی صنعتی بر پایه هر واحد طول

•همچنان اهمیت شفافیت و کامل بودن تعریف الزامات و مشخصات برای هر واحد حائز توجه است.

قراردادهای واحد بهای زمان و مواد اولیه ( Time and Materials/Unit Rate)

•پیمانکار به ازای میزان زمان مورد نیاز برای نیروکار و سایر منابع قیمت می دهد.

•نرخ های روزانه، هفتگی یا ماهیانه برای هر تخصص نیرو انسانی یا منابع کاری مانند ماشین آلات و تجهیزات در نظر گرفته می شود.

•مهندس، نقشه کش، برقکار، جوشکار ماهر و ....

•جرثقیل، بیل مکانیکی، داربست و ...

•نرخ های واحد زمانی شامل بالاسری ها و سود پیمانکار می باشند.

•نرخ ها در هر قرارداد ثابت هستند.

•پیمانکار ریسک قیمت حاصل از افزایش هزینه ها نسبت به نرخ های واحد را متحمل می شود.

•برنامه کاری نرخ ها در قرارداد دیده شده است.

•هزینه های مواد اولیه و سایر مخارج بصورت یک درصد بر هزینه در نظر گرفته می شود.

•نوعی قرارداد جبران هزینه ای است.

معایب

پیمانکار تمایلی به انجام سریعتر کار ندارد.

هر چه طول مدت پیمان افزایش یابد میزان پول بیشتری پیمانکار بدست خواهد آورد.

مزایا

کیفیت کار افزایش می یابد.

الزامی به تعریف جزئیات فنی الزامات و طراحی در تعریف محدود کار قراردادی نمی باشد.

قرارداد جبران هزینه ها با فی ثابت یا درصدی( Reimbursable With Fixed Percentage Fee)

•این نوع قرارداد مشابه قرارداد واحد بهای زمان و مواد اولیه می باشد با این تفاوت که به پیمانکار براساس هزینه واقعی پرداخت می گردد.

•مزایا و معایب این روش مانند قرارداد واحد بهای زمان و مواد می باشد.

•به عنوان مازاد یک فی که بعنوان درصدی از هزینه واقعی می باشد برای پوشش بالاسری و سود به پیمانکار پرداخت می گردد.

•فی می تواند ثابت باشد.

•بدین شکل پیمانکار هیچ ریسک قیمتی را متحمل نمی شود.

•اداره این نوع قرارداد بسیار مشکل می باشد.

•هزینه های واقعی انجام شده توسط پیمانکار بایستی مستند سازی و صحه گذاری شود.

قرارداد های قیمت هدف (Target Price Contact Type)

•شکلی از قرارداد جبران هزینه هاست با این تفاوت که میزان هزینه های کل پیمانکار برای انجام کار نسبت به یک مبنای Target سنجیده و مشوق تعلق می گیرد.

•اگر هزینه های شارژ شده پیمانکار کمتر از Target Price باشد پیمانکار درصدی از اختلاف تا قیمت هدف را به صورت پاداش دریافت می کند.

•اگر هزینه ها بالاتر از Target باشد، آنگاه فقط بخشی از هزینه های بالاتر را پیمانکار دریافت خواهد نمود.

•هزینه ها می توانند یک نرخ ثابت یا هزینه های واقعی انجام شده باشند.

•نرخ هزینه های انجام شده معمولاً برای این نوع کار راحت تر است و بنابراین بایستی سعی نمود که هزینه ای واقعی استخراج و شفاف شود.

قراردادهای جبران هزینه با فی تشویقی (Reimbursable With Incentive Fees)

•در این نوع قراردادها پیمانکار براساس هزینه های واقعی انجام شده یا براساس نرخ های مصوب برای کار دریافت خواهد داشت.

•علاوه بر این پیمانکار فی تشویقی را براساس کارایی عملکرد در خصوص موارد زیر اضافه بر مبالغ فوق دریافت خواهد نمود.

•کارایی برنامه زمانسنجی

•کارایی کیفی

•کارایی هزینه

•و مواردی از این دست.

نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا سعی می کنم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )

GC به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY بر عهده میگیرند .

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به عنوان پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

تاريخچه قراردادهاي EPC

استفاده از شرايط قراردادهاي تيپ فيديك در سازمان برنامه و بودجه سابق، با اخذ وام از بانكجهاني در دهه 40خورشيدي (برابر با 61 - 1960 ميلادي) شروع شد و با ترجمه كتاب قرمز به فارسي، مورد استفاده قرار گرفت. اين قراردادها تا سال 1990 در دنيا متداول بود.

در سال 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس سالانه فيديك كه در نروژ برگزار شد، بحث پيرامون قراردادهاي Design and Built مطرح گرديد و مقرر شد كه فيديك براي پروژههاي بزرگ وچندمنظوره به اين كار بپردازد و براساس آن تقسيم ريسك بين صاحب كار و پيمانكار صورت بگيرد. دراينجا از واژه صاحبكار استفاده ميشود تا تفاوتي با واژه كارفرما داشته باشد. امروزه در دنيا به جاي واژه Client يا كارفرما، از واژه Owner يا Employer استفاده ميشود. يعني اگر از واژه كارفرما استفادهشود، تمامي توانمنديها در آن نهفته است و احتياج به مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين توصيهميشود كه از اين كلمه كمتر استفاده گردد.

علت پيشرفتن بازار كار به سوي قراردادهاي EPC

اولين دليل اطمينان كارفرما يا صاحب كار از مبلغ نهايي و زمان قطعي پايان كار است. تغييراتزمان در پروژههايي كه به روش EPC اجرا ميشوند بسيار كم است زيرا جريمههايي درنظر گرفته شده براي طرفين در قرارداد زيادند.در قراردادهاي نوع EPC اين جريمهها واقعاً اجرا ميشوند و طرفين همگي دنبال آن هستند كه آن پنالتيها را پرداخت نكنند. در زماني كهاستفاده از سرمايه خصوصي در اجراي فايننس مطرح است، قطعاً بايد از قراردادهاي نوع EPC استفادهكرد. يكي از موارد ديگري كه در EPC وجود دارد، جلوگيري از لوث مسئوليت و تقسيم كار است. اصولاً در قراردادهاي نوع EPC مسئوليت از يك مؤسسه خواسته ميشود و به عبارت ديگر مسئوليت تكهتكه نميشود. در نتيجه مسئوليت در عملكرد، آزمايش و كارايي و تجهيزات به طور كامل برعهدهپيمانكار است.

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

1- در پروژه های EPC می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر می باشد .

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه
3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه
4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده
5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .
6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

امروزه پروژه های EPC در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

كنترل كيفي و نظارت در قراردادهاي EPC

از دهه 1980 به بعد، مبحث TQM يا Total Quality Management در جهان مطرح گرديد و بسياري از پيمانكاران بزرگ دنيا به آن توجه كردند.

سازمانهايي كه ميتوانند پروژههايي را كه به روش EPC اجرا شدهاند مورد كنترل كيفي قراردهند, سازمانهايي هستند كه بحث TQM را درنظر دارند و به كار ميبرند.

از آنجا كه در اين روش كارفرما تنها كنترل محدودي بر پروژه دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالتكند، نظارت كارفرما بر جريان پيشرفت كار و اطمينان از انطباق آن با برنامه زمانبندي پروژه، كنترل بر كيفيت تعيين شده، انجام آزمايشهاي حسن انجام كار، در قراردادهاي EPC توسط نماينده كارفرما انجام ميگيرد. اصولاً در چنين قراردادهايي نماينده كارفرما وظيفه نظارت و كنترل پروژه را به عهده دارد. در اين قسمت به بيان ويژگيهاي نماينده كارفرما در قراردادهاي EPCپرداخته ميشود. اصولاً نماينده كارفرما كه بايد كار تضمين كيفيت را انجام دهد و اختيارات كارفرما را به عهده بگيرد، بايد واجد صلاحيت و داراي تخصص لازم در زمينه مسائل مرتبط با طرح و پروژه باشد.بنابراين تنها مهندسان مشاوري ميتوانند اين نقش را به عهده بگيرند كهاز تخصص كافي در زمينه پروژه موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت كار را در دست بگيرند. دراين زمينه فيديك معتقد است كه علاوه بر مواردي كه مهندسين مشاور در ايران انجام ميدهند (مانند شناسايي و تدوين فاز 1 و 2 و همچنين نظارت بر ساخت) موارد و مأموريتهاي ديگري نيز برعهده اينگروه گذاشته شده است. در پيشنويس آييننامه جديدي كه از سازمان برنامهريزي و مديريتكشور براي هيأت دولت فرستاده شد, اين موارد نيز پيشبيني گرديد. مواردي مانند نظارت بر ساخت, مديريت پروژه، مديريت كيفيت، مديريت ساخت، مديريت هزينه، بررسي و ارجاع كار، فسخ قرارداد، خدمات حقوقي، آموزش فني، تحليل مديريت ريسك، بررسي مقادير مهندسي ارزش و نظاير آن در اين زمينه بخشي از وظايف مهندس مشاور درنظر گرفته شده است.

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .
2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .
3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .
4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).
5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .
6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .
7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum) بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .
8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .
9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .
10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).
11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .
12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ، و اجراء (C) دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.
13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .
14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .
15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .
16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی
اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره می گردد:
1- فقدان دانش مدیریت پروژه
هدایت و نظارت بر پروژه های EPC نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.
مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

2- فقدان پیمانکاران عمومی
در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .
بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC را وجود یک شرکت GC توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

3- تغییرات و نوسانات زیاد
براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

4- ضعف سیستم مالی کشور
یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

ماهیت خاص ریسک حاصل از اختلال در جریان نقدینگی پروژه که به شدت بر روند زمانی و اجرایی پروژه تأثیر مستقیم می گذارد در بردارنده تأخیرات زمانی، کاهش راندمان، تعطیلی و ... بسیاری موارد از این دست می گردد که به عنوان نمونه می توان از :

· تأخیر در ارسال کالای سفارش گذاری شده

· تأخیر در اجرای عملیات ساخت و نصب

· بروز جرائم قراردادی

· ایجاد اعتصابات کارگری در گروه های اجرایی

· عدم تحویل به موقع مدارک گروه مهندسی

· به هم ریختگی جریان پیش نیازی فعالیت ها

· تغییرات مکرر در مسیرهای بحرانی پروژه

· ضررهای ناشی از افزایش بهای مواد و متریال مصرفی و سطوح دستمزد

نام برد.

حال با این تعبیر نیاز به یک نظام منسجم جهت کنترل جریان نقدینگی همراستا با پیشرفت برنامه ریزی شده پروژه به خوبی رخ می نمایاند.

با توجه به تجارب موجود در نظام پیمانکاری، خصوصاً در صنایع نفت و گاز و پتروشیمی و صنایع نیرو، بهترین راه حل برای برون رفت و مدیریت این شاخه از ریسک، تدوین ساختار شکست هزینه ها ( CBS ) برای پروژه ها و تعریف نقاط مشخصه ( Milestone ) های خاص پرداخت بصورت هماهنگ، با پیشرفت در هر بخش از این پروژه ها و به تفکیک فاز، بخش و زیر بخش می باشد. که در ادامه به تفصیل در این خصوص توضیحاتی ارائه می گردد.

روش های پرداخت

نحوه ی پرداخت صورت وضیعت های مربوط به بخش E:

الف- پیش پرداخت مربوط به بخش E:

درصورت درخواست پیمانکار برای دریافت پیش پرداخت در خصوص انجام کار بخش E کارفرما به لحاظ تقویت بنیه مالی پیمانکار، مبلغ معادل بیست درصد (20%) هزینه کل بخش E را در مقابل اخذ ضمانتنامه معتبر بانکی، بعنوان پیش پرداخت به پیمانکار پرداخت می نماید. این مبلغ پیش پرداخت از صورت وضعیت های پیمانکار به تناسب کسر خواهد شد بطوریکه قسط آخر پیش پرداخت قبل از آخرین صورت وضعیت موقت کارکرد پیمانکار مستهلک گردد.

ب- پرداخت مربوط به بخش E:

پرداخت صورت وضعیت این بخش بر اساس پیشرفت کار خدمات مهندسی تفصیلی و طبق درصد وزنی توافق شده پرداخت خواهد شد.

با توجه به نمودارهای شماره ذیل به خوبی نمایان است که هر گونه تأخیر پرداخت در بخش مهندسی با توجه به نگاه های خاص پیمانکاری و وجود عوامل انسانی متخصص حرفه ای در این بخش از فازهای پروژه، منجر به متوقف شدن کار و جلوگیری از صدور مدارک فنی پروژه که خود به عنوان پیش نیاز اجرای سایر جبهه های کاری پروژه می گردند.



با توجه به پیش نیاز فعالیت های خرید، تدارکات، ساخت و نصب پروژه توسط مهندسی تأمین می گردد در در کلیه سیستم ها مراحل ابتدایی هر فعالیت زمان بیشتری نسبت به زمان نرمال اجرایی فعالیت دارند توقف و تأخیر در این بخش اثرات چند برابری بر سایر بخش های پروژه دارد. از سوی دیگر برخورد سلیقه ای با ارزش گزاری هر مدرک نیز خود منجر به چالش های بسیار بین پیمانکار و تیم های کارفرمایی می گردد.

در این میان بهترین راه حل عبارت است از

1- تدوین ساختار شکست فعالیت ( WBS ) های مهندسی پروژه، به تفکیک هر زیر بخش

2- اختصاص مدارک، مستندات، طراحی ها و ... کلیه محصولات مهندسی به زیر بخش های تعریف شده.

3- اختصاص و برآورد میزان نفر ساعت کارشناس برای تولید هر مدرک

4- وزن دهی فعالیت ها و مدارک بر اساس تقسیم نفر ساعت به نفر ساعت کل

5- تعریف نقاط مشخصه پرداخت برای هر مدرک



تقسیم بندی فوق و اجرای مراحل 5 گانه فوق دارای فواید بسیار می باشد

البته چگونگی شناسایی مدارک، تقسیم بندی، وزن دهی و ... نیاز به شناخت تقریباً کاملی از موضوع مهندسی پروژه از طریق استفاده از مشاوران یا کارشناسان با تجربه و خبره و استفاده از تجارب موجود در سازمان در این زمینه و پروژه های مشابه دارد.

از مهمترین فواید نظام فوق عبارتند از

1- ایجاد یک زبان مشترک بین تیم های کارفرما و پیمانکار در خصوص ماهیت کار.

2- ایجاد یک نظام مناسب و یکپارچه جهت سنجش پیشرفت کار.

3- ایجاد یک نظام مناسب جهت تهیه صورت وضعیت های دوره ای در بخش مهندسی .

4- جلوگیری از اعمال سلایق طرفین.

5- تحت کنترل قرارگرفتن کلیه محصولات مهندس.

6- ایجاد دید سیستماتیک به مجموعه مهندسی در جهت برنامه ریزی و حفظ تقدم و تأخرات.

7- ایجاد ارتباط مناسب بین زیر بخش های مهندسی.

نمونه ساختار شکست کار و وزن دهی فعالیت های مهندسی



نمونه تخصیص مدارک به زیر بخش های مهندسی

در اینجا ساختار شکست تولید اقلام قابل تحویل و مدارک مهندسی با استفاده از نظرات تیم های کارشناس کارفرما و پیمانکار برای بخش مهندسی یک پروژه EPC ارائه می گردد.



نحوه محاسبه درصد پيشرفت فعاليت های مهندسی بر اساس رخدادهايی خواهد بود که با توافق کارفرما تعیین گردیده است. با وقوع هر رخداد درصد پيشرفت آن مرحله صد درصد شده و از ضرب درصدهای وزنی در پيشرفت هر مرحله و جمع آنها پيشرفت واقعی هر مدرک و نهايتاً فعاليت بدست می آيد. همچنين از ضرب درصدهای وزنی هر مدرک يا فعاليت در در صد پيشرفت آن ارزش وزنی بدست آمده حاصل میشود که از جمع کل آنها درصد پيشرفت بخش مهندسی حاصل خواهد شد.

رخدادهای تعريف شده برای توليد مدارک مهندسی و درصد تجمعی آنها به شرح زير می باشد.





که با توجه به نمودار ذیل می توان توزیع تجمعی مناسب این روش را مشاهده نمود.

اجناس خرید خارج ( ارزی):

کارفرما از طریق گشایش اعتبار اسنادی (L/C) نزد بانک کارگزار مورد قبول طرفین با رعایت موازین و شرایط خصوصی پیمان، اقدام به تأمین اعتبار کل مبلغ ارزی هزینه پخش خرید خارج کالای پروژه را می نماید.

پیمانکار بر اساس شرایط اعتبار اسنادی مادر (L/C) گشایش شده از سوی بانک کراگزار کارفرما، اقدام به انعقاد قرارداد خرید با سازنده / فروشنده کالای پروژه نموده و

پس از ارائه مدارک هر خرید خارج توسط پیمانکار و قبول آنا از سوی بانک کارگزار و گشایش اعتبار اسنادی در وجه سازنده / فروشنده مرتبط، مبلغی معادل ده درصد (10%) ارزش هر پروفورما.

(Performa Invoice) بر اساس شرط مندرج در اعتبار مادر، بعنوان پیش پرداخت از سوی بانک کارگزار به سازند و فروشنده پرداخت خواهد شد.

ب- هشتاد درصد (80%) مابقی مبلغ هر خرید یا پروفورما پس ا زارائه مدرک حمل . ده درصد (10%) باقیمانده پس از ترخیص کالا و تأیید کارفرما مبنی بر دریافت کالا در کارگاه.

با توجه به گشایش اعتبار اسنادی ( LC ) در پرداخت هزینه های این نوع خرید توسط کارفرما، تأخیرات ناشی از پرداختهای دوره ای به حداقل می رسد و با وجود اینکه یه دلیل حجم نقدینگی زیاد بابت گشایش و فعال نمودن این اعتبار پس از گشایش تقریباً هیچگونه مشکلی ( باستثنای مشکلات ناشی از ارتباطات بروکراسی بین بانکهای عامل و واسطه) در پرداخت ها وجود نداشته و هرگونه بهانه ای از سوی تأمین کنندگان بی اثر می گردد.

نکته قابل توجه در این بخش هزینه های گشایش و کارمزدی این نوع اعتباردهی است که باعث تمایل پیمانکاران به گشایش اعتبارات اسنادی قابل انتقال ( Transferable) به سایر تأمین کنندگان است.

با توجه به اینکه تأخیر اصلی در این بخش ناشی از تأخیر در گشایش می باشد و در ابتدای پروژه نیز اقدام به گشایش این گونه اعتبارات می گذرد عموماً تأخیرات اولیه در شناوری بخش خرید و تدارکات پروژه در همزمانی با آغاز و انجام فاز مهندسی گذر کرده و تأثیر چندان زیادی بر روند خریدها ندارد.

نمودارهای F مشخص کننده تأثیر این بخش بر روند پروژه دارد.







در اینجا ساختار شکست بخش خریدهای خارجی که بیشتر جهت محاسبه پیشرفت فیزیکی ( Progress ) در این بخش بوجود و تأثیر چندانی نیز بر روند پرداخت ها نخواهد داشت.



البته با توجه به شرایط کنونی تحریم ها، سعی پیمانکاران بر افزایش پیش پرداختهای اعتبار اسنادی از 10 به 25 درصد است تا بتوان از تأمین کنندگان ( Vendor ) معتبرتر و بیشتری استعلام بعمل آورد و در دام تک منبعی ( Mono Poly ) گرفتار نشد. که در این بخش نیز دستورالعمل هایی از سوی وزیر نفت تهیه و ابلاغ گردیده است.



کالاهای خرید داخل ( ریالی):

الف- پیش پرداخت بخش کالاهای خرید داخل ( ریالی) معادل چهل درصد (40%) قیمت این بخش در نظر گرفته شده و تأییدیه مبلغ پیش پرداخت بخش کالای تأمین داخل طی سه قسط بشرح ذیل انجام می گیرد:

2- قسط اول معادل بیست درصد (20%) کل پیش پرداخت متعلقه، همزمان با مبادله قولنامه یا امضای قرارداد در قبال ارائه ضمانت نامه:

3- قسط دوم معادل سی درصد (30%) کل پیش پرداخت، در مرحله پیشرفت کلی تأمین کالا در حد 50% از خدمات مهندسی خرید کالا ( مرحله شناسائی و تعیین سازندگان ) در قبال ارائه ضمانت نامه.

4- قط سوم معادل پنجاه درصد (50%) باقیمانده پیش پرداخت، در مرحله پیشرفت کلی تأمین کالا در حد تکمیل خدمات مهندسی خرید کالا ( مرحله صدور سفارش و انعقاد قرارداد با سازندگان) در قبال ارائه ضمانت نامه.

5- ب- مابقی شصت درصد 60% مبلغ خرید کالای داخل ( ریالی) بر اساس پیشرفت کار و ارائه اسناد مذکور در زیر قابل پرداخت است.

1- سیاهه فروش.

2- گواهینامه بازرسی ( حسب مورد).

3- بارنامه.

4- بیمه نامه.

5- گو.اهی دریافت کالا در کارگاه ( صورتمجلس تأیید شده کارفرما).



بخش اعظم تأخیرات پروژه در این بخش حادث می شود، ای جمله دلایل این تأخیرات عبارتند از:

1- عدم وجود نظام برنامه ریزی تولید و کنترل دقیق بر فرآیند ساخت.

2- پذیرش سفارشات بیش از حد ظرفیت توسط تأمین کنندگان.

3- تأخیرات در پرداخت های مقرر قراردادی.

4- پایین بودن سطح کیفی محصولات و نیاز به رفع عی و دوباره کاری.

در این بخش با توجه به سلایق مختلف در تأمین کنندگان و در مواردی نیز که الزام قانونی جهت خرید از داخل کشور وجود دارد، وجود پیش پرداخت های بالا- در برخی موارد مانند کابل سازی ها، 100 درصد مبلغ خرید بصورت پیش پرداخت – معمولاً پیمانکاران EPC را با مشکل شدید کمبود نقدینگی روبه رو می نماید که نیازمند برنامه ریزی دقیق و حساب شده برای تأمین این نقدینگی می باشد.

البته در مواردی که تأمین کنندگان داخلی و خارجی بصورت توأم قابل استعلام هستند قدرت قانونی پیمانکار برای تدوین شرایط پرداخت بصورت مناسب بیشتر است.

از سوی دیگر با توجه به اینکه قانونگذاربخش اعظم پرداخت را بنا به سلیقه کارفرما قرارداده است و الزام خاصی برای شرایط بهنگام پرداخت وجود ندارد عدم تدوین دستورالعمل و روش مناسب پرداخت منجر به ایجاد تأخیرات بسیار می گردد.

نمودارهای G مشخص کننده تأثیرات ناشی از این تأخیرات بر روند پروژه دارد.







نحوه محاسبه درصد پيشرفت بخش تدارکات خريد داخل پروژه بر اساس رخداد هاي مورد توافق ذيل خواهد بود

نحوه پرداخت مربوط به بخش C:

الف- میزان پیش پرداخت متعلق به بخش C کارهای پیمانکاری برابر بیست درصد 20% مبلغ اولیه پیمان بخش C است که در زمان شروع عملیات اجرائی طی سه قسط در مقابل ضمانت نامه مورد قبول کارفرما( طبق تصویب نامه هیئت مدیران شماره 42956/ ت 28493 ه مورخ 11 آبان ماه 1382) در وجه پیمانکار بشرح ذیل پرداخت می شود.

قسط اول معادل هشت درصد (8%) پس از تحویل کارگاه 0 تحصیل زمین)

قسط دوم : معادل شش و نیم درصد (6.5%) پس از تجهیز کارگاه.

قسط سوم: معادل پنج و نیم (5.5%9 پس از اجرای سی درصد (30%) پیشرفت پروژه.



بازپرداخت مبلغ پیش پرداخت در بخش C بشرح زیر خواهد بود:

پس از واریز اقساط اول و دوم پیش پرداخت، معادل چهارده و نیم درصد (14.5%) از مبلغ ناخالص تمام صورت وضعیت های موقب کسر می شود و برای واریز قسط سوم معادل هشت درصد (8%) علاوه بر چهارده و نیم درصد (14.5%) یاد شده از صورت وضعیت ها کسر می شود به نحوی که این مبلغ پیش پرداخت تا آخرین صورت وضعیت موقت پیمانکار مستهلک شود.

ب- پیشرفت عملیات اجرائی پروژه بر اساس جدول درصد اجزای متشکله بخش C کار ( جدول تفکیکی ) مبنای پرداخت صورت وضعیت های موقت ماهیانه قرار می گیرد.