مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور

مدیریت منابع انسانی در هر سازمان دارای اهمیت استراتژیک می باشد. مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان نقش داشته و برای سازمان برتری رقابتی ایجاد می کند.. سازمان های پروژه محور نیز از این حالت مستثنی نیستند. با این حال، احساس می شود که مشخصات خاص سازمان های پروژه محور باعث ایجاد چالش های خاصی برای مدیریت منابع انسانی در این حوزه شده است که در تحقیقات مربوط به مدیریت عمومی، مدیریت منابع انسانی یا مدیریت پروژه بدان پرداخته نشده است.

سازمان های پروژه محور سازمان هایی هستند که در آنها افراد:

1. «مدیریت از طریق پروژه ها» را به عنوان استراتژی سازمانی خود تعیین می کنند؛

2. برای اثر بخشی فرآیندهای پیچیده، از پروژه ها یا طرح ها بهره می گیرند؛

3. یک سبد پروژه متشکل از پروژه های مختلف داخلی و خارجی را مدیریت می کنند؛

4. برای ارائه کارکرد های یکپارچه، سازمان هایی دایمی خاصی همانند یک تیم سبد پروژه ها یا دفتر مدیریت پروژه دارند؛

5. به سازمان به عنوان یک سازمان پروژه محور می نگرند.

سازمان پروژه محور ایده آل، سازمانی است که دارای ساختار سازمانی مسطح بوده و فرهنگ قوی مدیریت پروژه بر آن حاکم باشد. در واقع، آنچه یک سازمان را به عنوان یک سازمان پروژه محور متمایز می کند آن است که این سازمان ها خود را پروژه محور دانسته و سیاست ها و روش های انجام کار، فرهنگ سازمانی و استراتژی خود را به سمت تلاش های مرتبط با مدیریت پروژه سوق می دهند. سازمان های پروژه محور در صنایع مختلفی از جمله بخش دولتی حضور دارند. سازمان ها بسته به مواردی نظیر اندازه، تعداد و نوع پروژه هایشان، در میزان پروژه محور بودن با یکدیگر متفاوت هستند. این امر بر روی ارتباط بین سازمان پایدار و سازمان های موقت موجود در سازمان پروژه محور، موثر است. بنابراین سازمان پروژه محور، یک ساختار دارد. یک سازمان باید تعیین کند که آیا پروژه محوری موجود درآن برای کل فعالیت های آنها لازم است( همانند یک شرکت ساختمانی) و یا برای بخشی از واحدهای آن کفایت می کند ( همانند واحد توسعه محصول در یک شرکت تولیدی یا بخش توسعه سازمانی در یک شهرداری).

برخی ویژگی های خاص سازمان های پروژه محور که مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد عبارتند از:

1- «مدیریت از طریق پروژه ها» به عنوان استراتژی سازمان های پروژه محور

اگر« مدیریت از طریق پروژه ها» را به عنوان استراتژی سازمان پروژه محور در نظر بگیریم، این بدان معناست که سیاست ها، رویه ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه محور باید به گونه ای باشد که از فعالیت های پروژه محور حمایت کرده و با بسیاری از فعالیت های طراحی شده متداول مدیریت منابع انسانی که برای سازمان های کلاسیکی که تاکید آنها به جای پروژه بر روی محصولات و خدمات روتین است و کارها و شرح وظایف مشخص و پایدار است، متفاوت خواهد بود.

2- موقتی بودن پروژه ها

پروژه ها و طرح ها، سازمان های موقتی هستند. بنابراین هر زمانی که یک پروژه یا طرح شروع می شود، سازماندهی نیروی انسانی باید تغییر کند. این امر می تواند باعث ایجاد فشار شود. این امر حتماً بر روی سازمان کاری تاثیر گذاشته و نیاز به فرآیندهای جدیدی نظیر تخصیص افراد به پروژه ها، رها کردن افراد از پروژه و فرآیندهای ایجاد ارتباط بین تخصیص افراد و شغل ها را ایجاد می کند.

3- پویایی

سازمان های پروژه محور دارای محدوده و بافت پویایی هستند. تعداد و حجم پروژه های انجام شده بصورت مدام در حال تغییر است، منابع موقت و ثابت به کار گرفته می شوند و مشارکت با کارفرمایان، شرکا و تامین کنندگان در قالب گروه هایی سازمان دهی می شود که برخی از آنها مجازی هستند. پروژه ها به عنوان سازمان های موقتی تعریف شده اند که تعییر ایجاد می کنند. بنابراین پروژه ها و طرح ها دارای عدم قطعیت بیشتری هستند و محیط بسیار پویاتری را با همگونی کمتر ایجاد می کنند. میزان پویایی با توجه به اندازه پروژه ها متفاوت است؛ صنایعی همچون ساختمان و مهندسی با پروژه های طولانی مدت دارای پویایی کمتری به نسبت توسعه محصولات IT با پروژه های کوتاه مدت هستند

4- تقاضای منابع چند نقشی و منابع پروژه – سبد پروژه

یک سازمان پروژه محور در هر زمانی حتما یک سبد پروژه داخلی یا خارجی دارد. این بدان معناست که در هر زمانی چندین پروژه و طرح در حال انجام می باشند.

هر فردی چندین نقش دارد. یک فرد می تواند در یک زمان بر روی پروژه های مختلف کار کند، حتی ممکن است نقش های مختلفی نیز داشته باشد. در یک پروژه، مدیر پروژه است و در پروژه دیگر جزئی از تیم پروژه یا حامی پروژه. یا ممکن است یک فرد در پروژه نقشی داشته باشد و همزمان در بخش ستادی سازمان مثلاً در دفتر مدیریت پروژه ها نیز نقشی را برعهده گرفته باشد. در بسیاری از موارد چالش هایی در نتیجه این امر به وجود می آید که عبارتند از تخصیص چند منبعی یا تناقض نقش های یک فرد.

5- الگوهای مدیریتی خاص

یک سازمان پروژه محور ایده آل دارای یک فرهنگ مدیریتی خاص می باشد که در آن تفویض اختیار به کارکنان، فرآیند گرایی و کار گروهی، تغییر سازمانی پیوسته و غیر پیوسته، مشتری مداری و ارتباط با مشتری و کارفرما مورد توجه قرار دارد. بنابراین لازم است که پرسنل پروژه دارای مهارت ها و شایستگی های خاصی باشند تا بتوانند بخوبی با یکدیگر در پروژه کار کنند. این شایستگی ها ممکن است بصورت رسمی توسط سازمان درخواست شود و یا بصورت رسمی توسط طبیعت پروژه ایجاد شده باشند.

بصورت خلاصه، سیاست ها، رویه ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی باید برای برآورده کردن نیازهای خاص سازمان پروژه محور طراحی گردند.

بر اساس بررسی های انجام شده بر روی تحقیقات حوزه های مدیریت پروژه، مدیریت عمومی و مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه محور، یک مدل ساده از فرآیندهای مدیریت منابع انسانی در سازمان پروژه محور توسعه داده شد، شکل های 1 الف و 1 ب فرآیندهای مرتبط با تحقیقات اصلی مدیریت منابع انسانی نظیر استخدام، بکارگماری و مرخص کردن را نشان می دهند. به علاوه فرآیندهای دیگری مرتبط با سازمان های پروژه محور وجود دارد که عبارتند از: درگیر کردن در پروژه ها و آزاد سازی نیروها پس از اتمام پروژه.



هدف از ارتقای فردی عبارتست از افزایش قابلیت های افراد مدیریت پروژه از طریق ایجاد امکان کسب دانش و تجربه. ایجاد حرفه « مدیر پروژه» در یک سازمان از حرفه ای گری حمایت کرده و در نتیجه ار ارتقای شایستگی های افراد مدیریت پروژه پشتیبانی می کند



رها سازی کارکنان

دو عنصر مهم در فرآیند رها سازی کارکنان وجود دارد

• آموزش سازمانی

• بررسی و بازخورد فردی

پس از رها سازی کارکنان فردی ( غیر شرکتی)، باید ارتباط با آنها حفظ شود تا شبکه سازمان برای انجام همکاری های آتی حفظ گردد.

تخصیص در پروژه

این فرآیند عبارتست از فرآیند تخصیص افراد پروژه ( مدیران طرح، مدیران پروژه و اعضای تیم) به پروژه ها و طرح های جدید.

تخصیص افراد به پروژه ها اهمیتی استراتژیک دارد و می تواند بر روی توانایی سازمان برای حفظ افراد تاثیر بگذارد. بر اساس تحقیقات قبلی پیش بینی می شود که پویایی شغلی تخصیص به پروژه مشهود خواهد بود و سازمان ها تمایل دارند که تصمیم گیری در خصوص تخصیص افراد به پروژه ها را بر اساس ارزیابی افراد موجود و نیازها، تخصص ها، تجربه در کار با یک مشتری خاص و غیره در فرآیند باید به صورت صریح هم از جنبه فردی و هم از جنبه سازمانی مورد توجه قرار گیرد.

پخش شدن افراد از پروژه

این فرآیند، فرآیندی است که نیاز به آن بخوبی در تحقیقات مربوط به پروژه ها یا مدیریت منابع انسانی شناخته نشده است. این فرآیند با فرآیند رها سازی کارکنان از شرکت مادر، شباهت هایی دارد ولی تفاوت های اساسی نیر با آن دارد. در این نقطه از زمان لازم است که سازمان در مورد فرد تصمیم بگیرد:

• بلافاصله به پروژه جدید تخصیص داده شود؛

• به پروژه ای که در آینده شروع خواهد شد تخصیص داده شود تا بدین صورت بهتر از مهارت وی استفاده گردد؛

• معلق نگه داشته شود زیرا پروژه ای برای تخصیص وی به آن وجود ندارد. در مرحله پایانی پروژه است که کارکنان اصلی، بیشتر در معرض ترک سازمان قرار می گیرند، مخصوصاً اگر با یک دوره « نیمکت نشینی» مواجه شوند. در انتهای پروژه، کارکنان اصلی باید مجدداً در مورد تجربیاتشان توجیه شده و در مورد آینده با آنها مشورت شود. اگر آنها پروژه جدیدی برای رفتن به آن نداشته باشند می توانند چندین کار انجام دهند:

• نیمکت نشین شوند.

• به آموزش و یا سایر فعالیت های ارتقای شغلی بپردازند.

• به دفتر مدیریت پروژه بروند تا کارهای فنی و بهبود فرآیندی انجام دهند.

• این دوره، دوره ای است که انتظار می رود افراد پروژه در مورد آن نگران باشند و برای رفاه سازمان و فرد مهم است که راهکارهایی برای شناخت و مدیریت آن داشته باشند.

• برخی ویژگی های خاص سازمان های پروژه محور که مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد عبارتند از:

• در غالب سازمانهاي پروژه محور، يکي از بزرگترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آنها از آنجا است.

• يک مشکل پروژههاي بلند مدت خروج افراد از پروژه به علتهاي گوناگون است که باعث ميشود دانش اجرايي پروژه نيز همراه آنها برود.

•
بنابراين يکي از سوالات کليدي در مديريت پروژه اين است که در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟

به صورت کلي مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن افرادو نیروهای انسانی به چهار دسته تقسيم ميشوند و هر دسته راهحل خاص خودش را دارد:

1- از دست رفتن دانش

وقتي آدمها مدتي در يک شغل کار ميکنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد ميگيرند. اما با ترك كردن تيم اين دانش از گروه خارج ميشود. دو راهحل کلي براي اين مشکل وجود دارد:

1-1فعاليتها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا كارمندان نياز به آموختن نكات متعدد در حين كار نداشته باشند. مثلاوقتي پزشکي در اورژانس استخدام ميشود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيتهاي بحراني چه کند.اين استاندارد کردن ميتواند حتي وقتي آدمها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازهواردين را براساس آن آموزش داد.

1-2 مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده ثابت در تيمتان داريد: کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگهداري ميکنند تا بعدها به تازهواردين منتقل کنند.

2- تفکر متفاوت آدمها

وقتي آدمها مدتي در کنار هم کار ميکنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه ارتباط با يكديگر پيدا ميکنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک ميشود. براي اين مشكل چند راهحل وجود دارد. يکي اينکه تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ تا ديگر نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راهحل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است.

علاوه بر اين دو، ايجاد سيستمهاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه اطلاعات و دانشهاي در اختيار افراد و سپس بهاشتراکگذاري آنها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستمهاي رايانهاي تحت شبکه مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و فردي حضور نداشته باشد، همکارش ميتواند پاسخگوي سوال کارفرما باشد.

3- تعهد ناکافي

وقتي آدمها مدتي کنار همديگر کار ميکنند، به گروهشان تعهد پيدا ميکنند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او، به راحتي پذيرفته نميشود! چه بايد کرد؟ بهعنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل براي هر فرد ذاتا انگيزشبخش است.

مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسوول بخشي از کار پرستاري براي همه بيماران بود: يعني يک نفر مسوول پذيرش، يک نفر مسوول دارو دادن و... اما در سيستم جديد هر پرستار مسوول رسيدگي به همه کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه بيشتري براي کار مييابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار برقرار ميکند.

خوب همينجا يک سوال ديگر: با سواران مجاني(Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نميکنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده ميکنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليتهاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازهگيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آنها ميرود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.

4- احساس عدم هويت


وقتي فردي مدتي در شغلي فعاليت ميکند، در آن شغل احساس هويت ميکند. براي مثال گفتن اينکه «من کارمند بخش شبکه واحد آيتي سازمان هستم»، براي فرد خوشايندتر است تا اينکه «من کارمند واحد آيتي هستم و ميتوانم همه مشکلات نرمافزاري و سختافزاري را حل بکنم.“

راهحل چيست u200d؟ بگذاريد آدمها در شغلشان احساس هويت کنند. آنها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آنها كاركنان ثابت شركت را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام ميدهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند.

علاوه بر آن سعي کنيد آدمها را با چرخش مداوم در سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس ميکند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نميدهد؛ چيزي که يک عامل از بين برنده انگيزه است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود ميآورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را بهعنوان يک فرد با اهميت در سازمان به رسميت بشناسد.