مدیریت ساخت
درباره سایت
آخرین مطالب
- اولویت بندی
- مدل سازگاری
- مروری بر نرم افزارای ابری و کاربرد آنها در مدلسازی اطلاعات ساختمان
- چهارمین کنفرانس مدیریت ساخت و پروژه
- کتابچه خلاصه مقالات اولین کنفرانس بین المللی مدیریت ساخت و پروژه
- تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان
- اشتغال و سرمایه گذاری
- مسیربحرانی
- تاریخچه برگزاری کنفرانسهای مدیریت ساخت و پروژه
- نرمافزارها متداول در مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM
امکانات وب
قرن بيستم شاهد دو انقلاب در صحنه توليد بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون پي ريزي كردند که منجر به ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد صنعتي ( توليد دستي) شد و انقلاب دوم توسط «تاايچي اهنو» در شرکت خودروسازي تويوتا صورت گرفت که با محوريت حذف اتلاف، اتمام عصر توليد انبوه و زايش توليد ناب را در پي داشت. پس مي توان سه مرحله را در شيوههاي توليد در نظر گرفت:
1- توليد دستي (مبتني بر حرفه و هنر): در اين شيوه توليد، کارگران ماهر با به کارگيري ابزار آلات ماشيني چند کاره، محصولاتي غيراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشي براي خريداراني خاص توليد مي کردند. طبيعي است که اين ويژگي منجر به قيمت زياد محصول مي شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفينه هاي فضايي و مشتريان با سليقه هاي خاص اين شيوه کاربرد دارد.
2- توليد انبوه: اين شيوه توليد اولين بار توسط آدام اسميت در قرن هيجدهم مورد تحليل قرار گرفت و برتخصص و تقسيم کار و مفاهيمي چون مقياس اقتصادي توليد و شيوه هاي تجزيه و تحليل هزينه و سود و حجم فعاليت تاکيد دارد. از ويژگيهاي ديگر اين شيوه توليد اين است که محصول توسط متخصصان طراحي و بوسيله کارگران غيرماهر توليد مي شود. نيروي کار به آموزش کم احتياج دارد و سازماندهي به صورت ادغام عمودي کامل است. تنوع محصولات نيز محدود است ولي به خاطر حجم بالاي توليد روند قيمتها نزولي است.
4- توليد ناب: زادگاه توليد ناب، شرکت تويوتا در جزيره ناگوياي ژاپن است. در دهه 1930 اي جي تويودا با مهندس شرکت (تاايچي اهنو) به آمريکا سفر کرده و از شرکت اتومبيل سازي فورد بازديد کردند و به اين نتيجه رسيدند که اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد زيرا اين سيستم پر از اتلاف است. بر اين مبنا، آنها شيوه جديدي را که بعدها «ناب» نام گرفت ايجاد کردند.
انجمن ملي استاندارد و فناوري در وزارت بازرگاني آمريکا توليد ناب را اينگونه تعريف کرده است: «يک راه حل نظاممند براي شناسايي و از بين بردن اتلافها ( فعاليتهايي که داراي ارزش افزوده نيستند) از طريق بهبود مستمر و به جريان انداختن توليد درست در هنگامي که مشتري به آن نياز دارد. اين فلسفه توليدي در پي کمال و بي نقص کردن سيستم هاي توليدي است». توليد ناب به اسامي ديگري چون: «توليد روان»، «سيستم توليد تويوتا» و «توليد بهنگام» نيز ناميده مي شود. اين توليد از اين رو ناب ناميده مي شود که در مقايسه با توليد انبوه همه چيز را به ميزان کمتر مورد استفاده قرار مي دهد. اصول توليد ناب اهداف نامحدودي را براي سيستم در نظر مي گيرد: نزول پيوسته قيمت تمام شده، به صفر رساندن ضايعات و تنوع بي پايان محصولات. اين شيوه توليد يک سيستم کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده مي کند و با بهره گيري از فرهنگ کار تيمي سعي در تحليل اتلافهاي موجود در فرايند توليد و حذف آن ها دارد. ازويژگيهاي چنين سيستمي کاهش زمان توليد، کارايي بهتر پرسنل، کيفيت بالاتر، عمر بيشتر ماشين آلات و کاهش در سطح موجودي و هزينه هاي سربار است.
سازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد. ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قويتر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت ميشود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويههاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني ميشود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند .
3- متدولوژی
در این نوشتار برآنیم تا با مطالعه مقالات آکادمیک در حول موضوع تفکر و رویکرد ناب به شناختی نسبتا جامع از کلیات و اصول این رویکرد در صنایع و به طور اخص در صنایع ساخت و اجرایی (Construction) دست یابیم. در این راستا ابتدا به جمع آوری مقالات مربوطه پرداخته و سپس با انتخاب مقالات متناسب با رویکرد کاری پروژه محوری سازمان به ارائه خلاصه ای از نکات مهم و کلیدی آن مقالات پرداخته ایم، پس از آن بر اساس نتایج بدست آمده به شرح موضوع اجرای ناب پروژه ها بر اساس مفاهیم حاصله خواهیم پرداخت.
4- مباحث و اصول پایه
4-1- تولید ناب و اجرای ناب پروژه (Lean Construction)
4-1-1- مرور ادبیات
جیم ووماک و دان جونز پنج اصل اساسی را تدوین کردند که یک شرکت را می تواند ناب نماید.
• تعریف ارزش از نگاه مشتری نهایی هر خانواده محصول جدا.
• تجزیه و تحلیل تمام گامهای هر جریان ارزش جداگانه برای شناسایی عملیات ارزشآفرین از اتلاف و حذف اتلافهایی که بلافاصله میتوان حذف کرد.
• یکپارچه کردن تمام گامهای ارزشآفرین باقیمانده از طریق استقرار حرکت پیوسته در هر جا که بتوان بلافاصله به حرکت پیوسته دست یافت.در صورت عدم امکان استقرار حرکت پیوسته در کل جریان ارزش، با استقرار کشش ایجاد این امکان که هر مشتری در فرآیند بعدی، بتواند ارزش را از فرآیند تأمینکننده قبلی خود بیرون کشد.
• و با برداشتن چهار گام قبل و قابل مشاهده شدن فرآیندها و مشکلات، جستجوی کمال به یاری بهبود پیوسته پایان ناپذیر جریان ارزش در کل شرکت
فقط پس از تعریف ارزش و ترسیم نقشههای جریان ارزش است که ناباندیشان میتوانند سومین اصل تفکر ناب را به کار برند: ایجاد حرکت در گامهای ارزش آفرین باقیمانده. برداشتن چنین گامی مستلزم تغییر فکر بنیادین تمام کسانی است که با آن درگیر خواهند بود. همچنین کارکردها و واحدهایی که به عنوان ابزاری برای طبقهبندی و سازماندهی کار مورد استفاده قرار میگرفتند باید به نحوی تغییر یابند که بتوانند در خدمت خانوادههای محصول باشند و نیز شیوه تولید دسته و صفی قبلی باید به شیوه تولید پیوسته مقادیر کم و به طور ایدهآل یک واحدی مبدل شود. در واقع، حرکت پیوسته اختراع مهم هنری فورد است، اختراعی بس مهمتر از تولید انبوه.[1]
تفكر ناب را ميتوان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درك دقيق اين اصول و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، ميتوان ضمن بكارگيري كامل شيوهها و فنون ناب به راهكاري پايدار در نابسازي سازمان و فرايندهاي آن دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از
1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) .
2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) .
4- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) .
4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) .
5- تعقيب كمال (Perfection) . [2]
سازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد [3]. ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قويتر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد[4] ؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت ميشود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويههاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني ميشود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند .
ضایعات و تلفات از طرق مختلف ایجاد می شوند، شامل تولید بیش از حد، انتظار، حرکات غیرضروری، سطح موجودی غیرضروری و دوباره کاری، برای تعریف و مقداری نمودن سیستماتیک حجم ضایعات در خلال فرایندهای اجرایی، مطالعه کار و تکنیک های مختلف آنالیز فرایند ها بکار گرفته شده اند [5] بطور خاص، تأخیرات و انواع دیگر ضایعات که بسبب هماهنگی ضعیف بین کارکنان و شرکای متعدد پروژه روی می دهد در مطالعات گذشته مستند شده است. ماهیت بسیار چندپاره صنایع اجرایی باعث ایجاد کاهش قابل توجه بهره وری، افزایش هزینه و زمان، کشمکش و منازعات، و در کل باعث ایجاد ادعاها و دادخواهی های زمان بر شده است. از دیگر سو از مراحل لازم برای خروجی جامع بهینه پروژه بدون از دست دادن زمان، آگاهی ناچیزی وجود دارد و آن هماهنگی است که غالباً شفاف نشده است برای بهبود هماهنگی در فعالیت های اجرایی، دو نوع مختلف برنامه با عناوین برنامه جامع، برنامه رو به جلو و یا برنامه فاصله ای کوتاه بارها در پروژه های اجرایی بکار رفته اند.
یک برنامه جامع در بردارنده یک دید کامل از پروژه های یکپارچه و توالی بسته های کاری اصلی است.
برنامه های رو به جلو برنامه ای بسیار جزئی که فاصله بین برنامه جامع و برنامه های کف کارگاه را پر می کند و در بردارنده جزئیات لازم برای پرسنل اجرایی برای عملکرد روزانه است.
مفهوم Last Plaer که توسط بالارد پیشنهاد شد، بر پایه رویکرد تولید ناب بنا شده است که ضایعات در سیستم را در طی برنامه ریزی سطح تخصیص منابع یا سطح برنامه های رو به جلو به حداقل می رساند .
روش Last Plaer یک رویکرد بسیار فعال ساز است که در بردارنده اطلاعات پیشبردی برای کنترل و حل مسائل در مرحله برنامه ریزی است.
هنگامیکه جریان کار معتبر و قابل اتکا ایجاد شد، بهبود همزمان در کلیه موضوعات کلیدی، شامل زمان، هزینه، کیفیت، ایمنی قابل دسترسی خواهد بود.
برای برنامه جامع ( Master Schedule)، بار چارت و روش مسیر بحرانی (CPM) بدلیل سادگی آنها در برنامه ارتباطاتی اطلاعات در صنایع اجرایی اساساً بکار می روند. در بسیاری موارد، بار چارت تنها شکل گزارش دهی قابل قبول در پروژه ها است. در برنامه های کف کارگاهی رو به جلو، صنایع از فرمت های مختلفی مانند برنامه های تقویمی و چک لیست برای برنامه ریزی روزانه، پانچ لیست، برنامه کاری روزانه، و برنامه های گرافیکی استفاده می کنند.
یکی از اهداف این رویکرد ها بهبود هماهنگی و جریان منابع پیوسته کاری است. برنامه های بار چارت و CPM در متدولوژی اجرای ناب برای از میان بردن فعالیت های بی ارزش مانند انتظارات، بازرسی ها و جابجایی ها بکار می روند ، هنگامی که روش CPM در برنامه ریزی پروژه های تکرار شونده استفاده می شود. برنامه ریزی زودترین زمان شروع ممکن است که بهینه نباشد بدلیل اینکه شناوری هایی که فعالیت های تکراری داده می شود به شکل معنی داری نشان دهنده حجم بالای بیکاری هاست[6]
Yang و Loaou یک رویکرد سیستم کششی را پیشنهاد کردند که فعالیت ها یا بخشی از فعالیت ها را بصورت خودکار به دیرترین زمان های شروع می کشاند تا جایی که بیکاری ها حذف شوند. موضوع سیستم کششی در بردارنده مفهوم سیستم کانبان می باشد که مواد بالادستی و کارهای Off-Site را با پیشرفت پروژه در سایت یکپارچه و هماهنگ می کند [7]
الگوریتم برنامه ریزی کششی برای حذف موفقیت آمیز بیکاری ها در پروژه های اجرایی تکرارپذیر خطی مانند پروژه های اجرایی خط لولهمورد استفاده قرار گرفته است.
بر این اساس اصول اجرای ناب شامل؛
• ایجاد سیستم های یکپارچه ای از کارفرمایان، معماران، کاربران تسیهلات، مجریان، پیمانکاران حرفه ای، پیمانکاران جزء و تأمین کننده گان.
• ترکیب طراحی پروژه بوسیله طراحی فرایند ها همزمان با طراحی تسهیلات و فرایندهای تولیدی آن.
• توقف نسبی تولید برای کاهش تخصیصات یا محصولات معیوب در فرایند اجرا.
• تمرکز زدایی از تصمیم سازی، توانمند سازی پرسنل پروژه و شفاف سازی فرایندها تا جایی که هر یک از اعضا بتوانند وضعیت پروژه را ببینند و
• تأمین یک ارتباط مستقیم و ساده بین فعالیت های در جریان کار با استفاده از یک روش مشخص برای درخواست عملکرد و دریافت پاسخ برای حذف کردن موانع مابین فازهای پروژه.[8]
عوامل انسانی نقش بسیار مهمی را در تضمین مدیریت فرایندهای ناب در جهت موفقیت و دست آوردهای مناسب در موفقیت سازمانی در دوره های طولانی بازی می کنند.
یکی از عناصر کلیدی افراد توانمندی حل مسأله در تعریف و مشخص سازی ضایعات می باشد. و بر چهار عامل ساختاری رهبری کیفیت، حل مسأله گروهی، آموزش و توانمند سازی پرسنل توجه خاص دارد.[4]
قرارداد های مربوطه یک سیستم همکاری را خلق می کنند و مسئولیت ها، پاداش ها و ریسک ها را به اشتراک می گذارند، به میزان ارزش تولید شده در محصول نهایی همه چیز گره می خورد.
بر اساس رویکرد انستیتوی شرکت های اجرایی، در رویکرد اجرای ناب پیش بینی می شود، سطوح موجودی، طول پروژه واریانس بودجه کاهش یابد.[9]
اجرای ناب پروژه (Lean Construction)
همواره در اقتصادهای قوی، چالشهای پیش روی پروژه های ساخت و ساز می تواند هنگفت باشد.
کارفرمایان همواره از افزایش زمان، هزینه های بالا و بهره وری غیر استاندارد شکایت دارند.طراحان، سازندگان، پیمانکاران و دیگر عوامل اجرایی بطور غالباً ناکافی در جهت دستیابی به محصول نهایی در غالب هزینه و زمان هماهنگ می شوند. و ایمنی نیز معمولاً یک نگرانی مهم و کلان است.
به عنوان نمونه هایی از این امر تعدادی از پیمانکاران تحویل ناب پروژه ها را پذیرفته و دنبال می کنند، یک مدل مدیریت پروژه کاری طراحی شده بر اساس سیستم تولیدی تویوتا (TPS) . این رویکرد بر ایجاد ارزش بدون تولید اتلاف متمرکز می باشد که این امر نیازمند هماهنگی تنگاتنگ بین کلیه عوامل برای پوشش نیازهای مشتریان در چارچوب محدوده زمانی است یک محرک کلیدی در رویکرد تحویل ناب پروژه ها فهمیدن این نکته است که پاداش ها و منافع با ارزش پروژه تکمیل شده به عنوان یک کل گره خورده است. بازیکنان انفرادی منتظر دست به کار شدن و کمک و حل مسائل دیگر بازیکنان می باشند. در صورتیکه به عنوان یک کار نظم دهنده مطرح باشد.
تیم تصمیم می گیرد که چگونه مسائل را تصحیح کند بر اساس ایجاد بیشترین ارزش برای کارفرما و کمترین خسارت و ضرر بر بخشهای دیگر پروژه.
با وجود اینکه تحویل ناب پروژه یک رویکرد نسبتاً جدید در صنایع ساخت پروژه ای است، است این رویکرد تبدیل به یک امر متداول در امریکا، انگلستان، دانمارک-فنلاند، استرالیا برزیل و شیلی و پرو می باشد. در پرو به عنوان نمونه یک شرکت پیمانکاری شاهد افزایش 3 میلیون دلاری سود در 9 پروژه ابتدایی خود با بکارگیری رویکرد تحویل ناب پروژه گردیده است.[16]
4-1-3-1- تحویل ناب پروژه
تحویل ناب پروژه در بردارنده همکاری و تشریک مساعی همه جانبه با شکل گیری یک تیم شامل طراح، سازنده و کلیه عوامل حیاتی در پروژه که بطور مساوی در یک تیم واحد به دنبال اهداف مشارکتی می باشند.
تحویل ناب پروژه بر اساس TPS که بر 14 اصل کلیدی بنا و پایه گذاری گردیده است.
1- پایه گذاری تصمیمات مدیریتی بر اساس فلسفه بلند مدت، حتی به قیمت هزینه کردن اهداف اقتصادی کوتاه مدت.
2- ایجاد یک جریان فرایندی پیوسته برای نمایان ساختن شفاف مشکلات .
4- استفاده از سیستم های کششی برای جلوگیری از تولید بیش از حد.
4- یکنواخت ساختم ظرفیت های کاری
5- ایجاد فرهنگ توقف تا هنگام حل مسائل، فرهنگ اول کیفیت مناسب
6- استاندارد سازی و ظایف فونداسیون بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان می باشد
7- استفاده از کنترل چشمی تا هیچ مشکلی و عیبی مخفی نماند.
8- فقط استفاده از تکنولوژی معتبر و کاملاً تست شده برای خدمت رسانی به پرسنل و فرایند
9- پرورش سرپرستی که همواره کار را فهمیده، فلسفه آن را زنده نگه داشته و آن را به دیگران تعلیم دهند.
10- توسعه افراد و تیم های خاص و استثنایی که از فلسفه شرکت شما را پیروی کرده و آن را دنبال کنند.
11- رعایت و نگهداری شبکه وسیع از شرکاء و تأمین کنندگانتان با به چالش کشاندن آنها و کمک به ایشان برای بهبود
12- توجه به خودشناسی برای درک همواره موقعیت
14- تصمیم سازی آرام، با اتق آرا و ملاحضه همه عوامل، سپس اجرای سریع تصمیمات
14- تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده از طریق عکس العمل قاطع و بهبود مستمر
4-1-3-2- فرایندهای هدایت TPS
TPS با باورکردن این امر که فرایندها نتایج را هدایت می کنند، نه راه های جانبی دیگر رانده می شود.
TPS بر مشکلات قبل از رخ دادن آنها متمرکز است با تشویق کارکنان برای توقف تولید هنگامیکه یک عیب پیدا شود. تحت رویکرد مرسوم واحدهای تولیدی انفرادی فاقد انگیزه کافی برای گزارش خرابی مادامیکه کسی حامل اخبار بدی باشد. به طعنه اینگونه می شود گفت که : مادامیکه TPS تشویق می کند که کارکنان اخبار بد را به مدیرانشان انتقال دهند، این رویکرد واقعاً افزایش می دهد دلگرمی را بدین دلیل که کارکنان کنترل زیادی را روی تولید دارند- به عنوان یک دست آورد آنها قادر به تولید محصولات با کیفیت بهتر هستند.
فاکتور کلیدی دیگر موفقیت مدل TPS ، رفع اتلاف ها از طریق کشش موجودی است. متریال لازم فقط زمانی که مورد نیاز هستند کشیده می شوند که این امر جلوی تولید بیش از حد را می گیرد. تکنیک تولید ناب برای کشش موجودی که خیلی زیاد مورد استفاده قرار می گیرد تکنیک تحویل JIT است. این تکنیک تضمین می کند که متریال لازم جایی که مورد نیاز است به مقدار و در زمان مناسب وجود باشد.
عکس العمل قاطع در TPS برای دستیابی به بهبود مستمر مورد استفاده قرار می گیرد. این رویکرد تمرکز زیادی بر روی فرایند به جای تنیجه نهایی دارد.
TPS از طریق باور کردن ان امر که فرایند ها نتایج را هدایت می کنند و نه راههای جانبی دیگر رانده می شود.[17]
فرایند های عکس العملی تعقیب می کنند راههایی را که مشکلات از آن طریق پدید آمده اند تا بتواند آنها را ارزیابی و تصحیح نماید.
4-1-3-3- کاربردهای طراحی و اجرایی(روش Last Plaer)
اهمیت کارکرد های و تشریک مساعی بصورت مشهود در روند صنایع اجرایی آشکار می باشد. یک روند که اخیراً مورد توجه واقع شده مدل طراحی- ساخت در مدیریت ساخت پروژه هاست جایی که طراح و سازنده با هم کار می کنند برای اینکه به اهداف کارفرما دست یابند تحویل ناب پروژه این تشریک مساعی را برای سطوح بعدی اختیار می کند با شکل دهی تیمی که شامل طراح سازنده و همه عوامل خاص و اصلی پروژه که نقش مساوی به عنوان یک تیم واحد دارند. یک مرحله ابتدایی برای دستیابی به این امر در سوابق اجرایی استفاده از سیستم Last Plaer است. که توسط تمی انستیو اجرای ناب توسعه یافته است. LPS متمرکز است بر برقرار کردن روابط مطمئن و التزام آور بین کلیه عوامل و نقش ها در پروژه. یه عوامل و نقش ها در پروژه. LPS با تشکیل گروه مرکزی آغاز می شود- این گروه مرکزی به طور نرمال شامل کارفرما، پیمانکار سازنده و طراح می باشد. گروه مرکزی سپس اعضای دیگر را انتخاب و دعوت می کند مانند مهندسان، پیمانکاران جزء و تأمین کنندگان مواد- این اعضا تخصص هایی دارند که به بهبود قابلیت های پروژه برای پوشش و دستیابی به نیازهای کارفرما کمک می کند. به عنوان یک دستاورد، هماهنگی محکم تولیدی توسط طراح و سازنده نسبت به ارتباطات سست رویکرد های سنتی غالباً ایجاد می شود.[18]
LPS نیازمند یک برنامه ریزی پیشرفته جامع شامل
1- تعریف Mile stone های اصلی پروژه
2- برنامه ریزی رفت و برگشتی بین Mile stone ها برای تعریف و مشخص شدن جریان کاری بین شرکت ها
4- برنامه ریزی رو به جلو برای تعریف آنچه باید برای ایجاد جریانهای کاری انجام شود می باشد.
LPS سپس جلسات هفتگی یا روزانه ای را برای مشخص کردن آنچه Last Plaer ها وعده کرده بودند که انجام دهند آیا توانسته اند بطور کامل و در زمان مناسب انجام دهند.برگزار می کند.
اگرLast Plaer ها قادر به تکمیل کارهای وعده شده نباشند تیم با یکدیگر کار می کند برای تعریف و از میان برداشتن محدودیت ها برای انجام کامل کارها مطابق برنامه.
علاوه بر این، اگر اعضای تیم مطمئن نباشند که در زمان مقرر می توانند کار را به انجام برسانند آنها انتظار دارند که به صورت صریح و باز در مورد مشکلاتشان صحبت و بررسی کنند تا جایی که بطور کامل این مشکل را حل کند.[18]
شکل4- جریان خطا یابی و رفع مشکلات
در واقع LPS برنامه ریزی خوشبینانه را با برنامه ریزی واقع بینانه جایگزین می نماید بوسیله ارزیابی اینکه آیا عوامل می توانند واقعاً نتایج وعده داده شده را در سررسیدهای معهود به انجام برسانند. هنگامیکه مؤثر عمل نمائیم هزینه های پروژه ها کاهش یافته و زمان کمتری برای تحویل پروژه ها صرف شده کیفیت و ایمنی افزایش می یابند.
4-1-3-4- قراردادهای رابطه ای
CAWL" قراردادهای رابطه ای" را به عنوان راهی برای اجرای تحویل ناب پروژه پیشنهاد می نماید. قرارداد های رابطه ای در بردارنده یک تغییر فلسفی از قراردادهای پروژه کاری سنتی می باشد. رویکرد سنتی در بردارنده اجبار استفاده از اشخاص خاص برای فعالیت های خاص است. این رویکرد کارفرما پیمانکار، طراح، سازنده پیمانکار جزئی و تأمین کننده را در یک فضای گسسته از هم مجزا می کند که در آن ارتباطات فقط از طریق یک سری تراکنش خاص شامل پرداختهای قراردادی، تحویلها و سهمیه بندی ریسکها می باشد.
قراردادهای مشارکت
قراردادهای رابطه ای یک سیستم همکاری را خلق می کند و مسئولیت های شراکتی پاداشها و ریسک همه گره خورده به میزان ارزش تولید شده با محصول نهایی می باشند.
اعضای تیم در " توافقنامه شراکت" به عنوان عوامل اصلی قرارداد ارتباطی بایستی شامل موارد ذیل باشد:
بیانیه تشریح سیستم برنامه ریزی پروژه، چه سیستم LPSو یا سیستمی مشابه آن
تخصیص گروه بین بخشی از مدیران اجرایی برای سرپرستی گروه و پرورش و توسعه یک محیط مشارکتی
بیانیه تشریح شفاف اهداف تیم یکپارچه و اهمیت مشارکت هر یک از اعضا در رسیدن به نتایج کلی و جامع
ایجاب طرح مهندسی ارزش گرا برای اینکه مشخص شود و اعضای پروژه چگونه عمل کنند برای طراحی ارزش هدف همانگونه که کارفرما تعریف کرده است.
بدینسان، این توافقنامه بایستی سیستم هایی را برای تعیین اینکه آیا اهداف ارزشی به درستی دست یافته شده است برقرار کند.
ایجاب توسعه برنامه کیفی بطوریکه ارتباطات پیش بینانه با عوامل اجرایی برقرار گردد. این برنامه بایستی عوامل وکارکنان را برای توقف خط تولید توانمند سازد تا هنگامیکه آنها با عدم انطباق در کارشان مواجه شوند برای دستیابی به اهداف کلان پروژه
تعریف یک فرمول مشخص توافق شده برای توزیع منافع حاصله در انتهای پروژه بین اعضای تیم. این امر می تواند شامل یک برنامه انگیزش مشارکتی ( دریافت از پس انداز پروژه ) برای ترغیب عملکرد سرپرستان بر اساس اهداف تحویل ناب پروژه
بر اساس رویکرد انستیتو شرکت های پروژه کار از اجرای پروژه ای ناب سطح موجودی، طول پروژه و انحرافات بودجه پیش بینی می شود که کاهش یابد.
4-1-3-5- مراحل اجرايي مدل پيشنهادي اجرای ناب پروژه
1. شناسايي اهداف و سياستهاي مديريتي
2. تدوين خط مشي واهداف كيفي ناب سازي
3. شناخت عوامل خارجي (انتظارات مشتريان و مخاطبين)
4. شناخت عوامل داخلي
5. تعيين شاخص ها و معيارهاي ارزشي خدمت / محصول
6. شناسايي و تعيين جريان ارزش (نقشه برداري جريان ارزش)
7. شناسايي و تحليل جريان و منابع اتلاف
8. پيشنهاد راه كار جهت حذف و اصلاح موداها
9. اجراي راه كارهاي پيشنهاد شده(بيرون كشيدن خدمات / محصول)
10. ارزيابي و اندازه گيري عملكرد
11. كمال و بهبود مستمر[17]
شکل6- مراحل اجرايي مدل پيشنهادي اجرای ناب پروژه
4-1-3-6- تأثیر مناسب بر نحوه و محدوده حسابرسی های دوره ای
این امر می تواند تأثیر مناسبی بر محدوده و هزینه های حسابرسی داشته باشد هنگامیکه سطح موجودی کاهش یافت، بالانس متریال برای دفاتر حسابداری شرکتهای پروژه کار در کل کاهش خواهد یافت، بازرسان سطح کمتری از توجه و زمان را صرف بالانس آن و متعاقباً سطح ریسک کمتری برای اظهار آن خواهد داشت کاهش بالانس موجودی باعث کاهش نیاز به سایت ویزیت بازرسان و هزینه های ناشی از آن خواهد شد. علاوه بر منافع شمرده شده برای کاهش سطح موجودی طول کوتاهتر پروژه می تواند اثرات درخوری در نحوه و هزینه بازرسی داشته باشد. هنگامیکه پروژه ها دوره های کمتری برای اجرا داشته باشند احتمال اینکه پروژه در پایان یا در خلال یک دوره بازرسی حسابرسی قرار گیرد کاهش می یابد. این امر نیاز به حسابرسی یکپارچه را کاهش داد و نیاز به آزمایش و تهیه بالانس مالی برای این پروژه ها کاهش می یابد.
پروژه کاری ناب پیش بینی می کند که اندازه و انحراف بودجه کاهش یابد مشروط برانکه دیگر نواحی محدوده ای و هزینه ای مالی اثرات و تراکنش های مثبتی در حسابرسی داشته باشند.
دیدگاه بسیاری از حسابرسان و شرکت های پروژه کار استفاده از پایش بودجه به عنوان یک کنترل کلیدی بر روی حسابداری هزینه ها و در آمدهای پروژه است. کاهش اندازه و انحراف بودجه گواهی دیگری برای حسابرسان است که این کنترل کلیدی آنها به صورت مؤثر عمل می کند. این امر می تواند محدوده و زمان بازرسی صرف شده بوسیله بازرسان برای بررسی دلایل و اثرات انحراف بودجه را کاهش دهد.
کاهش زمان و محدوده بازرسی معمولاً زمان صرف شده پرسنل روی موارد مربوط به بازرسی را کاهش می دهد.
بسیاری از شرکت های پروژه کار از روش درصد وزنی کار انجام شده برای اندازه گیری بازدهی در قراردادهای پروژه کاری طولانی مدت استفاده می کنند پروژه های بلند مدت قراردادهایی هستند که در یک سال بسته شده و در سالهای بعد به سرانجام می رسند.
این روش حسابداری به سختی موثق خواهد بود برای پیش بینی هزینه های به روز تحمیل شده . وابسته به تخمین کلی هزینه می باشد. بسیاری از برآوردهای مورد نیاز نتایج مالی موثق کمتری را خواهد داد. زمان طولانی تر قرارداد ابهامات بیشتری را در خروجی های مالی قراردادی در بر خواهد داشت. LPS می تواند قراردادهای متمایل به بلند مدت را سامان دهد.[17]
4-1-3-7- منافع مالیاتی
عملیاتی که توسط یک مالیات دهنده برای طراحی یا توسعه فرایند های یک محصول انجام می شود ممکن است به یک ممیز مالیاتی ارائه گردد که هزینه های مالیاتی مملکتی مشخص دارد. ممیزی مالیاتی مؤدی که دارای اعتبار مالیاتی باشد با این حال مالیات بردرآمد خواهد داشت.
برای ممیزی مالیاتی برای کیفی نمودن فعالیت های بررسی شده جهت اعتبار بخشی مطلوب، فعالیت های اساسی بایستی مورد ممیزی قرار گیرند که شامل چهاربخش ذیل می باشند.
· آیا این فعالیت های مورد استفاده برای توسعه و یا بهبود عناصر کاری مالیات دهنده می باشد؟ عناصر کاری شامل محصول، فرایند، روش فرمول، ابتکار یا نرم افزار است.
· آیا فعالیت روابط غیر ضروری با ظرفیت، متدولوژی یا تناسب طراحی را حذف می کند؟ تحلیل اثربخشی غیر ضروریات مخصوصاً قبل از اینکه فعالیت آغاز شود اهمیت می یابد.
· آیا ماهیتاً یک عامل تکنولوژیک است. عواملی که مورد نیاز است برای دست یابی به اطلاعاتی که به اصول علمی استناد می کند؟ که این شامل اصول فیزیکی، زیست شناختی، مهندسی و علوم کامپیوتر است.
· آیا این عامل شامل فرایندهای برای آزمایش طراحی شده برای ارزیابی چند گزینه است؟ ممیزی مالیاتی کیفی برخاسته از ممیزی کیفی فعالیت های مرتبط است. هزینه های متحمل شده بوسیله مالیات دهنده که ممکن است نمود یابد برای اعتبارسنجی شامل دستمزدها، تأمین متریال و قراردادهای پیمانکاری می باشد. که می تواند شامل بخشودگی های مالیاتی گردد.
4-1-3-8- اشاره های نظارتی
تکنیک های پروژه کاری ناب غالباً نیازمند به توجهات اضافی بر روی جزئیات و کیفیت و به میزان مناسبی افزایش تعداد کنترلها کنترلهای داخلی است،. این یک موضوع کاربردی و عملیاتی است که منافع همبسته با رویکرد ناب کاملاً نمی تواند تحقق یابد اگر به عنوان نمونه سفارشات و دریافت های متریال در زمان کاملاً مقرر تحقق نیابد. این امر افزایش فشار و ریسک را در پروژه کاملاً زنجیره تأمین به دنبال دارد. دیگر محدوده های نگرانی در دیدگاه کنترل ها بحث نیروی انسانی است، نیروی انسانی متخصص همبسته یا بازرسی های موردی است. این متخصصان بایستی به هنگام باشند- اینها بایستی بصورت سودمندی از بسته های اطلاعاتی پیرو کرده به صورت یک روش ساختار یافته برای انکه به آنها اجازه داده شود که به سرعت، بازبینی، بازرسی و نتیجه گیری نمایند تا امکان در این بخش از فرایند به هدر نرود.
عبارت " ناب" کمتر بطور ضمنی اشاره می کند، بلکه به عنوان مثال اندیشه ناب نیازمند کنترلهای بسیار داخلی و ساختار نظارتی مطلوبی است. بدین دلیل که افزایش انحرافات و زمانبندی ها به صورت مؤثر بسیار سخت است. این ساختار تسهیل کننده مدیریت را قادر می سازد که فرایندها را بطور بسیار مؤثری آنالیز و کنترل کند، مشکلات بالقوه را دور ساخته و دست آوردها را محقق سازد.
مفهوم رویکرد ناب بر ضمنی عمل کردن نیست بلکه " ناب" نیازمند کنترلهای داخلی زیاد و ساختار نظارتی مناسب است.
متخصصان پروژه کار دست آوردهای بسیاری از بهره برداری از رویکرد تولید ناب تویوتا دارند.
رویکرد مشارکتی ارزش های مشارکتی را بدون تولید اتلاف ایجاد می کند، نیازمند هماهنگی زیاد بین کلیه عوامل و انطباق نیازمندی های مشتریان در چارچوب زمان مقرر است. بوسیله پرورش این نوع از تولید مشارکتی و هماهنگی بین اعضای تیم، تحویل ناب پروژه نوید دهنده قراردادهای پروژه کاری به عنوان موضوعی فراتر از برنده-برنده برای کلیه عوامل درگیر خواهد بود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
5- جمع بندی و پیشنهادات
توليد ناب نگرشي است که هدف آن حذف هر فرايند فاقد ارزش از مرحله تهيه مواد اوليه تا فروش محصولات، ارائه خدمات و یا تحویل پروژه ها است که براي مشتري ارزش افزودهاي ايجاد نمي کند. از ويژگي هاي اين سيستم رابطه نزديک بر مبناي سود معقول با عرضه کننده وارتباط دائمي به وسيله سيستم پايگاه اطلاعات با مشتري و تعهد دوطرفه بين مديريت و کارکنان است. با اين وجود استفاده از تکنيک ناب بايد در کنار تکنيک هاي نوين ديگري مانند مهندسي ارزش و شش سيگما به کار گرفته شود تا ضمن استفاده از مزيت هاي آنها، نقاط ضعف احتمالي تکنيک ناب نيز کاهش يابد. با توجه به ماهیت متغیر، پویا و موقت سازمانهای پروژه ای و همچنین محدودیت های شدید زمانی و بودجه ای اینگونه فرایند ها استفاده از رویکردهای ناب در سایه ایجاد فرهنگ قوی سازمانی، مدیریت جامع پروژه ها و استفاده از عمگرهای کنترلی نقش بسیار به سزایی در پیشبرد اهداف سازمانی در جهت کاهش اتلافها و افزایش بهره وری اجرایی خواهد داشت. با توجه به اینکه کشور ایران با دارا بودن منابع عظیم نفت و گاز صحنه بسیار وسیع سازندگی در پروژه های بالا دستی و پایین دستی این صنعت بوده و وجود عوامل ریسک زای محیطی و داخلی، انجام به هنگام این پروژه ها را در چارچوب بودجه تعیین شده با چالش جدی رو به رو می نماید مجموعه های دولت،کارفرما و پیمانکاران را به سوی رویکرد مهندسی مدیریت پروژه ها با تکیه بر دانش علمی روز سوق داده است و شناخت جامع عوامل ریسکزا و طراحی استراتژی برخورد با این عوامل بر اساس راهکارهای نوین مدیریت و مهندسی صایع از قبیل سیستمهای اجرای و تحویل ناب پروژه ها می تواند به انجام صحیح، به هنگام و بودجه بندی شده پروژه ها منجر شود.
1- توليد دستي (مبتني بر حرفه و هنر): در اين شيوه توليد، کارگران ماهر با به کارگيري ابزار آلات ماشيني چند کاره، محصولاتي غيراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشي براي خريداراني خاص توليد مي کردند. طبيعي است که اين ويژگي منجر به قيمت زياد محصول مي شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفينه هاي فضايي و مشتريان با سليقه هاي خاص اين شيوه کاربرد دارد.
2- توليد انبوه: اين شيوه توليد اولين بار توسط آدام اسميت در قرن هيجدهم مورد تحليل قرار گرفت و برتخصص و تقسيم کار و مفاهيمي چون مقياس اقتصادي توليد و شيوه هاي تجزيه و تحليل هزينه و سود و حجم فعاليت تاکيد دارد. از ويژگيهاي ديگر اين شيوه توليد اين است که محصول توسط متخصصان طراحي و بوسيله کارگران غيرماهر توليد مي شود. نيروي کار به آموزش کم احتياج دارد و سازماندهي به صورت ادغام عمودي کامل است. تنوع محصولات نيز محدود است ولي به خاطر حجم بالاي توليد روند قيمتها نزولي است.
4- توليد ناب: زادگاه توليد ناب، شرکت تويوتا در جزيره ناگوياي ژاپن است. در دهه 1930 اي جي تويودا با مهندس شرکت (تاايچي اهنو) به آمريکا سفر کرده و از شرکت اتومبيل سازي فورد بازديد کردند و به اين نتيجه رسيدند که اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد زيرا اين سيستم پر از اتلاف است. بر اين مبنا، آنها شيوه جديدي را که بعدها «ناب» نام گرفت ايجاد کردند.
انجمن ملي استاندارد و فناوري در وزارت بازرگاني آمريکا توليد ناب را اينگونه تعريف کرده است: «يک راه حل نظاممند براي شناسايي و از بين بردن اتلافها ( فعاليتهايي که داراي ارزش افزوده نيستند) از طريق بهبود مستمر و به جريان انداختن توليد درست در هنگامي که مشتري به آن نياز دارد. اين فلسفه توليدي در پي کمال و بي نقص کردن سيستم هاي توليدي است». توليد ناب به اسامي ديگري چون: «توليد روان»، «سيستم توليد تويوتا» و «توليد بهنگام» نيز ناميده مي شود. اين توليد از اين رو ناب ناميده مي شود که در مقايسه با توليد انبوه همه چيز را به ميزان کمتر مورد استفاده قرار مي دهد. اصول توليد ناب اهداف نامحدودي را براي سيستم در نظر مي گيرد: نزول پيوسته قيمت تمام شده، به صفر رساندن ضايعات و تنوع بي پايان محصولات. اين شيوه توليد يک سيستم کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده مي کند و با بهره گيري از فرهنگ کار تيمي سعي در تحليل اتلافهاي موجود در فرايند توليد و حذف آن ها دارد. ازويژگيهاي چنين سيستمي کاهش زمان توليد، کارايي بهتر پرسنل، کيفيت بالاتر، عمر بيشتر ماشين آلات و کاهش در سطح موجودي و هزينه هاي سربار است.
سازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد. ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قويتر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت ميشود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويههاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني ميشود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند .
3- متدولوژی
در این نوشتار برآنیم تا با مطالعه مقالات آکادمیک در حول موضوع تفکر و رویکرد ناب به شناختی نسبتا جامع از کلیات و اصول این رویکرد در صنایع و به طور اخص در صنایع ساخت و اجرایی (Construction) دست یابیم. در این راستا ابتدا به جمع آوری مقالات مربوطه پرداخته و سپس با انتخاب مقالات متناسب با رویکرد کاری پروژه محوری سازمان به ارائه خلاصه ای از نکات مهم و کلیدی آن مقالات پرداخته ایم، پس از آن بر اساس نتایج بدست آمده به شرح موضوع اجرای ناب پروژه ها بر اساس مفاهیم حاصله خواهیم پرداخت.
4- مباحث و اصول پایه
4-1- تولید ناب و اجرای ناب پروژه (Lean Construction)
4-1-1- مرور ادبیات
جیم ووماک و دان جونز پنج اصل اساسی را تدوین کردند که یک شرکت را می تواند ناب نماید.
• تعریف ارزش از نگاه مشتری نهایی هر خانواده محصول جدا.
• تجزیه و تحلیل تمام گامهای هر جریان ارزش جداگانه برای شناسایی عملیات ارزشآفرین از اتلاف و حذف اتلافهایی که بلافاصله میتوان حذف کرد.
• یکپارچه کردن تمام گامهای ارزشآفرین باقیمانده از طریق استقرار حرکت پیوسته در هر جا که بتوان بلافاصله به حرکت پیوسته دست یافت.در صورت عدم امکان استقرار حرکت پیوسته در کل جریان ارزش، با استقرار کشش ایجاد این امکان که هر مشتری در فرآیند بعدی، بتواند ارزش را از فرآیند تأمینکننده قبلی خود بیرون کشد.
• و با برداشتن چهار گام قبل و قابل مشاهده شدن فرآیندها و مشکلات، جستجوی کمال به یاری بهبود پیوسته پایان ناپذیر جریان ارزش در کل شرکت
فقط پس از تعریف ارزش و ترسیم نقشههای جریان ارزش است که ناباندیشان میتوانند سومین اصل تفکر ناب را به کار برند: ایجاد حرکت در گامهای ارزش آفرین باقیمانده. برداشتن چنین گامی مستلزم تغییر فکر بنیادین تمام کسانی است که با آن درگیر خواهند بود. همچنین کارکردها و واحدهایی که به عنوان ابزاری برای طبقهبندی و سازماندهی کار مورد استفاده قرار میگرفتند باید به نحوی تغییر یابند که بتوانند در خدمت خانوادههای محصول باشند و نیز شیوه تولید دسته و صفی قبلی باید به شیوه تولید پیوسته مقادیر کم و به طور ایدهآل یک واحدی مبدل شود. در واقع، حرکت پیوسته اختراع مهم هنری فورد است، اختراعی بس مهمتر از تولید انبوه.[1]
تفكر ناب را ميتوان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درك دقيق اين اصول و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، ميتوان ضمن بكارگيري كامل شيوهها و فنون ناب به راهكاري پايدار در نابسازي سازمان و فرايندهاي آن دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از
1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) .
2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) .
4- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) .
4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) .
5- تعقيب كمال (Perfection) . [2]
سازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد [3]. ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قويتر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد[4] ؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت ميشود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويههاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني ميشود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند .
ضایعات و تلفات از طرق مختلف ایجاد می شوند، شامل تولید بیش از حد، انتظار، حرکات غیرضروری، سطح موجودی غیرضروری و دوباره کاری، برای تعریف و مقداری نمودن سیستماتیک حجم ضایعات در خلال فرایندهای اجرایی، مطالعه کار و تکنیک های مختلف آنالیز فرایند ها بکار گرفته شده اند [5] بطور خاص، تأخیرات و انواع دیگر ضایعات که بسبب هماهنگی ضعیف بین کارکنان و شرکای متعدد پروژه روی می دهد در مطالعات گذشته مستند شده است. ماهیت بسیار چندپاره صنایع اجرایی باعث ایجاد کاهش قابل توجه بهره وری، افزایش هزینه و زمان، کشمکش و منازعات، و در کل باعث ایجاد ادعاها و دادخواهی های زمان بر شده است. از دیگر سو از مراحل لازم برای خروجی جامع بهینه پروژه بدون از دست دادن زمان، آگاهی ناچیزی وجود دارد و آن هماهنگی است که غالباً شفاف نشده است برای بهبود هماهنگی در فعالیت های اجرایی، دو نوع مختلف برنامه با عناوین برنامه جامع، برنامه رو به جلو و یا برنامه فاصله ای کوتاه بارها در پروژه های اجرایی بکار رفته اند.
یک برنامه جامع در بردارنده یک دید کامل از پروژه های یکپارچه و توالی بسته های کاری اصلی است.
برنامه های رو به جلو برنامه ای بسیار جزئی که فاصله بین برنامه جامع و برنامه های کف کارگاه را پر می کند و در بردارنده جزئیات لازم برای پرسنل اجرایی برای عملکرد روزانه است.
مفهوم Last Plaer که توسط بالارد پیشنهاد شد، بر پایه رویکرد تولید ناب بنا شده است که ضایعات در سیستم را در طی برنامه ریزی سطح تخصیص منابع یا سطح برنامه های رو به جلو به حداقل می رساند .
روش Last Plaer یک رویکرد بسیار فعال ساز است که در بردارنده اطلاعات پیشبردی برای کنترل و حل مسائل در مرحله برنامه ریزی است.
هنگامیکه جریان کار معتبر و قابل اتکا ایجاد شد، بهبود همزمان در کلیه موضوعات کلیدی، شامل زمان، هزینه، کیفیت، ایمنی قابل دسترسی خواهد بود.
برای برنامه جامع ( Master Schedule)، بار چارت و روش مسیر بحرانی (CPM) بدلیل سادگی آنها در برنامه ارتباطاتی اطلاعات در صنایع اجرایی اساساً بکار می روند. در بسیاری موارد، بار چارت تنها شکل گزارش دهی قابل قبول در پروژه ها است. در برنامه های کف کارگاهی رو به جلو، صنایع از فرمت های مختلفی مانند برنامه های تقویمی و چک لیست برای برنامه ریزی روزانه، پانچ لیست، برنامه کاری روزانه، و برنامه های گرافیکی استفاده می کنند.
یکی از اهداف این رویکرد ها بهبود هماهنگی و جریان منابع پیوسته کاری است. برنامه های بار چارت و CPM در متدولوژی اجرای ناب برای از میان بردن فعالیت های بی ارزش مانند انتظارات، بازرسی ها و جابجایی ها بکار می روند ، هنگامی که روش CPM در برنامه ریزی پروژه های تکرار شونده استفاده می شود. برنامه ریزی زودترین زمان شروع ممکن است که بهینه نباشد بدلیل اینکه شناوری هایی که فعالیت های تکراری داده می شود به شکل معنی داری نشان دهنده حجم بالای بیکاری هاست[6]
Yang و Loaou یک رویکرد سیستم کششی را پیشنهاد کردند که فعالیت ها یا بخشی از فعالیت ها را بصورت خودکار به دیرترین زمان های شروع می کشاند تا جایی که بیکاری ها حذف شوند. موضوع سیستم کششی در بردارنده مفهوم سیستم کانبان می باشد که مواد بالادستی و کارهای Off-Site را با پیشرفت پروژه در سایت یکپارچه و هماهنگ می کند [7]
الگوریتم برنامه ریزی کششی برای حذف موفقیت آمیز بیکاری ها در پروژه های اجرایی تکرارپذیر خطی مانند پروژه های اجرایی خط لولهمورد استفاده قرار گرفته است.
بر این اساس اصول اجرای ناب شامل؛
• ایجاد سیستم های یکپارچه ای از کارفرمایان، معماران، کاربران تسیهلات، مجریان، پیمانکاران حرفه ای، پیمانکاران جزء و تأمین کننده گان.
• ترکیب طراحی پروژه بوسیله طراحی فرایند ها همزمان با طراحی تسهیلات و فرایندهای تولیدی آن.
• توقف نسبی تولید برای کاهش تخصیصات یا محصولات معیوب در فرایند اجرا.
• تمرکز زدایی از تصمیم سازی، توانمند سازی پرسنل پروژه و شفاف سازی فرایندها تا جایی که هر یک از اعضا بتوانند وضعیت پروژه را ببینند و
• تأمین یک ارتباط مستقیم و ساده بین فعالیت های در جریان کار با استفاده از یک روش مشخص برای درخواست عملکرد و دریافت پاسخ برای حذف کردن موانع مابین فازهای پروژه.[8]
عوامل انسانی نقش بسیار مهمی را در تضمین مدیریت فرایندهای ناب در جهت موفقیت و دست آوردهای مناسب در موفقیت سازمانی در دوره های طولانی بازی می کنند.
یکی از عناصر کلیدی افراد توانمندی حل مسأله در تعریف و مشخص سازی ضایعات می باشد. و بر چهار عامل ساختاری رهبری کیفیت، حل مسأله گروهی، آموزش و توانمند سازی پرسنل توجه خاص دارد.[4]
قرارداد های مربوطه یک سیستم همکاری را خلق می کنند و مسئولیت ها، پاداش ها و ریسک ها را به اشتراک می گذارند، به میزان ارزش تولید شده در محصول نهایی همه چیز گره می خورد.
بر اساس رویکرد انستیتوی شرکت های اجرایی، در رویکرد اجرای ناب پیش بینی می شود، سطوح موجودی، طول پروژه واریانس بودجه کاهش یابد.[9]
اجرای ناب پروژه (Lean Construction)
همواره در اقتصادهای قوی، چالشهای پیش روی پروژه های ساخت و ساز می تواند هنگفت باشد.
کارفرمایان همواره از افزایش زمان، هزینه های بالا و بهره وری غیر استاندارد شکایت دارند.طراحان، سازندگان، پیمانکاران و دیگر عوامل اجرایی بطور غالباً ناکافی در جهت دستیابی به محصول نهایی در غالب هزینه و زمان هماهنگ می شوند. و ایمنی نیز معمولاً یک نگرانی مهم و کلان است.
به عنوان نمونه هایی از این امر تعدادی از پیمانکاران تحویل ناب پروژه ها را پذیرفته و دنبال می کنند، یک مدل مدیریت پروژه کاری طراحی شده بر اساس سیستم تولیدی تویوتا (TPS) . این رویکرد بر ایجاد ارزش بدون تولید اتلاف متمرکز می باشد که این امر نیازمند هماهنگی تنگاتنگ بین کلیه عوامل برای پوشش نیازهای مشتریان در چارچوب محدوده زمانی است یک محرک کلیدی در رویکرد تحویل ناب پروژه ها فهمیدن این نکته است که پاداش ها و منافع با ارزش پروژه تکمیل شده به عنوان یک کل گره خورده است. بازیکنان انفرادی منتظر دست به کار شدن و کمک و حل مسائل دیگر بازیکنان می باشند. در صورتیکه به عنوان یک کار نظم دهنده مطرح باشد.
تیم تصمیم می گیرد که چگونه مسائل را تصحیح کند بر اساس ایجاد بیشترین ارزش برای کارفرما و کمترین خسارت و ضرر بر بخشهای دیگر پروژه.
با وجود اینکه تحویل ناب پروژه یک رویکرد نسبتاً جدید در صنایع ساخت پروژه ای است، است این رویکرد تبدیل به یک امر متداول در امریکا، انگلستان، دانمارک-فنلاند، استرالیا برزیل و شیلی و پرو می باشد. در پرو به عنوان نمونه یک شرکت پیمانکاری شاهد افزایش 3 میلیون دلاری سود در 9 پروژه ابتدایی خود با بکارگیری رویکرد تحویل ناب پروژه گردیده است.[16]
4-1-3-1- تحویل ناب پروژه
تحویل ناب پروژه در بردارنده همکاری و تشریک مساعی همه جانبه با شکل گیری یک تیم شامل طراح، سازنده و کلیه عوامل حیاتی در پروژه که بطور مساوی در یک تیم واحد به دنبال اهداف مشارکتی می باشند.
تحویل ناب پروژه بر اساس TPS که بر 14 اصل کلیدی بنا و پایه گذاری گردیده است.
1- پایه گذاری تصمیمات مدیریتی بر اساس فلسفه بلند مدت، حتی به قیمت هزینه کردن اهداف اقتصادی کوتاه مدت.
2- ایجاد یک جریان فرایندی پیوسته برای نمایان ساختن شفاف مشکلات .
4- استفاده از سیستم های کششی برای جلوگیری از تولید بیش از حد.
4- یکنواخت ساختم ظرفیت های کاری
5- ایجاد فرهنگ توقف تا هنگام حل مسائل، فرهنگ اول کیفیت مناسب
6- استاندارد سازی و ظایف فونداسیون بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان می باشد
7- استفاده از کنترل چشمی تا هیچ مشکلی و عیبی مخفی نماند.
8- فقط استفاده از تکنولوژی معتبر و کاملاً تست شده برای خدمت رسانی به پرسنل و فرایند
9- پرورش سرپرستی که همواره کار را فهمیده، فلسفه آن را زنده نگه داشته و آن را به دیگران تعلیم دهند.
10- توسعه افراد و تیم های خاص و استثنایی که از فلسفه شرکت شما را پیروی کرده و آن را دنبال کنند.
11- رعایت و نگهداری شبکه وسیع از شرکاء و تأمین کنندگانتان با به چالش کشاندن آنها و کمک به ایشان برای بهبود
12- توجه به خودشناسی برای درک همواره موقعیت
14- تصمیم سازی آرام، با اتق آرا و ملاحضه همه عوامل، سپس اجرای سریع تصمیمات
14- تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده از طریق عکس العمل قاطع و بهبود مستمر
4-1-3-2- فرایندهای هدایت TPS
TPS با باورکردن این امر که فرایندها نتایج را هدایت می کنند، نه راه های جانبی دیگر رانده می شود.
TPS بر مشکلات قبل از رخ دادن آنها متمرکز است با تشویق کارکنان برای توقف تولید هنگامیکه یک عیب پیدا شود. تحت رویکرد مرسوم واحدهای تولیدی انفرادی فاقد انگیزه کافی برای گزارش خرابی مادامیکه کسی حامل اخبار بدی باشد. به طعنه اینگونه می شود گفت که : مادامیکه TPS تشویق می کند که کارکنان اخبار بد را به مدیرانشان انتقال دهند، این رویکرد واقعاً افزایش می دهد دلگرمی را بدین دلیل که کارکنان کنترل زیادی را روی تولید دارند- به عنوان یک دست آورد آنها قادر به تولید محصولات با کیفیت بهتر هستند.
فاکتور کلیدی دیگر موفقیت مدل TPS ، رفع اتلاف ها از طریق کشش موجودی است. متریال لازم فقط زمانی که مورد نیاز هستند کشیده می شوند که این امر جلوی تولید بیش از حد را می گیرد. تکنیک تولید ناب برای کشش موجودی که خیلی زیاد مورد استفاده قرار می گیرد تکنیک تحویل JIT است. این تکنیک تضمین می کند که متریال لازم جایی که مورد نیاز است به مقدار و در زمان مناسب وجود باشد.
عکس العمل قاطع در TPS برای دستیابی به بهبود مستمر مورد استفاده قرار می گیرد. این رویکرد تمرکز زیادی بر روی فرایند به جای تنیجه نهایی دارد.
TPS از طریق باور کردن ان امر که فرایند ها نتایج را هدایت می کنند و نه راههای جانبی دیگر رانده می شود.[17]
فرایند های عکس العملی تعقیب می کنند راههایی را که مشکلات از آن طریق پدید آمده اند تا بتواند آنها را ارزیابی و تصحیح نماید.
4-1-3-3- کاربردهای طراحی و اجرایی(روش Last Plaer)
اهمیت کارکرد های و تشریک مساعی بصورت مشهود در روند صنایع اجرایی آشکار می باشد. یک روند که اخیراً مورد توجه واقع شده مدل طراحی- ساخت در مدیریت ساخت پروژه هاست جایی که طراح و سازنده با هم کار می کنند برای اینکه به اهداف کارفرما دست یابند تحویل ناب پروژه این تشریک مساعی را برای سطوح بعدی اختیار می کند با شکل دهی تیمی که شامل طراح سازنده و همه عوامل خاص و اصلی پروژه که نقش مساوی به عنوان یک تیم واحد دارند. یک مرحله ابتدایی برای دستیابی به این امر در سوابق اجرایی استفاده از سیستم Last Plaer است. که توسط تمی انستیو اجرای ناب توسعه یافته است. LPS متمرکز است بر برقرار کردن روابط مطمئن و التزام آور بین کلیه عوامل و نقش ها در پروژه. یه عوامل و نقش ها در پروژه. LPS با تشکیل گروه مرکزی آغاز می شود- این گروه مرکزی به طور نرمال شامل کارفرما، پیمانکار سازنده و طراح می باشد. گروه مرکزی سپس اعضای دیگر را انتخاب و دعوت می کند مانند مهندسان، پیمانکاران جزء و تأمین کنندگان مواد- این اعضا تخصص هایی دارند که به بهبود قابلیت های پروژه برای پوشش و دستیابی به نیازهای کارفرما کمک می کند. به عنوان یک دستاورد، هماهنگی محکم تولیدی توسط طراح و سازنده نسبت به ارتباطات سست رویکرد های سنتی غالباً ایجاد می شود.[18]
LPS نیازمند یک برنامه ریزی پیشرفته جامع شامل
1- تعریف Mile stone های اصلی پروژه
2- برنامه ریزی رفت و برگشتی بین Mile stone ها برای تعریف و مشخص شدن جریان کاری بین شرکت ها
4- برنامه ریزی رو به جلو برای تعریف آنچه باید برای ایجاد جریانهای کاری انجام شود می باشد.
LPS سپس جلسات هفتگی یا روزانه ای را برای مشخص کردن آنچه Last Plaer ها وعده کرده بودند که انجام دهند آیا توانسته اند بطور کامل و در زمان مناسب انجام دهند.برگزار می کند.
اگرLast Plaer ها قادر به تکمیل کارهای وعده شده نباشند تیم با یکدیگر کار می کند برای تعریف و از میان برداشتن محدودیت ها برای انجام کامل کارها مطابق برنامه.
علاوه بر این، اگر اعضای تیم مطمئن نباشند که در زمان مقرر می توانند کار را به انجام برسانند آنها انتظار دارند که به صورت صریح و باز در مورد مشکلاتشان صحبت و بررسی کنند تا جایی که بطور کامل این مشکل را حل کند.[18]
شکل4- جریان خطا یابی و رفع مشکلات
در واقع LPS برنامه ریزی خوشبینانه را با برنامه ریزی واقع بینانه جایگزین می نماید بوسیله ارزیابی اینکه آیا عوامل می توانند واقعاً نتایج وعده داده شده را در سررسیدهای معهود به انجام برسانند. هنگامیکه مؤثر عمل نمائیم هزینه های پروژه ها کاهش یافته و زمان کمتری برای تحویل پروژه ها صرف شده کیفیت و ایمنی افزایش می یابند.
4-1-3-4- قراردادهای رابطه ای
CAWL" قراردادهای رابطه ای" را به عنوان راهی برای اجرای تحویل ناب پروژه پیشنهاد می نماید. قرارداد های رابطه ای در بردارنده یک تغییر فلسفی از قراردادهای پروژه کاری سنتی می باشد. رویکرد سنتی در بردارنده اجبار استفاده از اشخاص خاص برای فعالیت های خاص است. این رویکرد کارفرما پیمانکار، طراح، سازنده پیمانکار جزئی و تأمین کننده را در یک فضای گسسته از هم مجزا می کند که در آن ارتباطات فقط از طریق یک سری تراکنش خاص شامل پرداختهای قراردادی، تحویلها و سهمیه بندی ریسکها می باشد.
قراردادهای مشارکت
قراردادهای رابطه ای یک سیستم همکاری را خلق می کند و مسئولیت های شراکتی پاداشها و ریسک همه گره خورده به میزان ارزش تولید شده با محصول نهایی می باشند.
اعضای تیم در " توافقنامه شراکت" به عنوان عوامل اصلی قرارداد ارتباطی بایستی شامل موارد ذیل باشد:
بیانیه تشریح سیستم برنامه ریزی پروژه، چه سیستم LPSو یا سیستمی مشابه آن
تخصیص گروه بین بخشی از مدیران اجرایی برای سرپرستی گروه و پرورش و توسعه یک محیط مشارکتی
بیانیه تشریح شفاف اهداف تیم یکپارچه و اهمیت مشارکت هر یک از اعضا در رسیدن به نتایج کلی و جامع
ایجاب طرح مهندسی ارزش گرا برای اینکه مشخص شود و اعضای پروژه چگونه عمل کنند برای طراحی ارزش هدف همانگونه که کارفرما تعریف کرده است.
بدینسان، این توافقنامه بایستی سیستم هایی را برای تعیین اینکه آیا اهداف ارزشی به درستی دست یافته شده است برقرار کند.
ایجاب توسعه برنامه کیفی بطوریکه ارتباطات پیش بینانه با عوامل اجرایی برقرار گردد. این برنامه بایستی عوامل وکارکنان را برای توقف خط تولید توانمند سازد تا هنگامیکه آنها با عدم انطباق در کارشان مواجه شوند برای دستیابی به اهداف کلان پروژه
تعریف یک فرمول مشخص توافق شده برای توزیع منافع حاصله در انتهای پروژه بین اعضای تیم. این امر می تواند شامل یک برنامه انگیزش مشارکتی ( دریافت از پس انداز پروژه ) برای ترغیب عملکرد سرپرستان بر اساس اهداف تحویل ناب پروژه
بر اساس رویکرد انستیتو شرکت های پروژه کار از اجرای پروژه ای ناب سطح موجودی، طول پروژه و انحرافات بودجه پیش بینی می شود که کاهش یابد.
4-1-3-5- مراحل اجرايي مدل پيشنهادي اجرای ناب پروژه
1. شناسايي اهداف و سياستهاي مديريتي
2. تدوين خط مشي واهداف كيفي ناب سازي
3. شناخت عوامل خارجي (انتظارات مشتريان و مخاطبين)
4. شناخت عوامل داخلي
5. تعيين شاخص ها و معيارهاي ارزشي خدمت / محصول
6. شناسايي و تعيين جريان ارزش (نقشه برداري جريان ارزش)
7. شناسايي و تحليل جريان و منابع اتلاف
8. پيشنهاد راه كار جهت حذف و اصلاح موداها
9. اجراي راه كارهاي پيشنهاد شده(بيرون كشيدن خدمات / محصول)
10. ارزيابي و اندازه گيري عملكرد
11. كمال و بهبود مستمر[17]
شکل6- مراحل اجرايي مدل پيشنهادي اجرای ناب پروژه
4-1-3-6- تأثیر مناسب بر نحوه و محدوده حسابرسی های دوره ای
این امر می تواند تأثیر مناسبی بر محدوده و هزینه های حسابرسی داشته باشد هنگامیکه سطح موجودی کاهش یافت، بالانس متریال برای دفاتر حسابداری شرکتهای پروژه کار در کل کاهش خواهد یافت، بازرسان سطح کمتری از توجه و زمان را صرف بالانس آن و متعاقباً سطح ریسک کمتری برای اظهار آن خواهد داشت کاهش بالانس موجودی باعث کاهش نیاز به سایت ویزیت بازرسان و هزینه های ناشی از آن خواهد شد. علاوه بر منافع شمرده شده برای کاهش سطح موجودی طول کوتاهتر پروژه می تواند اثرات درخوری در نحوه و هزینه بازرسی داشته باشد. هنگامیکه پروژه ها دوره های کمتری برای اجرا داشته باشند احتمال اینکه پروژه در پایان یا در خلال یک دوره بازرسی حسابرسی قرار گیرد کاهش می یابد. این امر نیاز به حسابرسی یکپارچه را کاهش داد و نیاز به آزمایش و تهیه بالانس مالی برای این پروژه ها کاهش می یابد.
پروژه کاری ناب پیش بینی می کند که اندازه و انحراف بودجه کاهش یابد مشروط برانکه دیگر نواحی محدوده ای و هزینه ای مالی اثرات و تراکنش های مثبتی در حسابرسی داشته باشند.
دیدگاه بسیاری از حسابرسان و شرکت های پروژه کار استفاده از پایش بودجه به عنوان یک کنترل کلیدی بر روی حسابداری هزینه ها و در آمدهای پروژه است. کاهش اندازه و انحراف بودجه گواهی دیگری برای حسابرسان است که این کنترل کلیدی آنها به صورت مؤثر عمل می کند. این امر می تواند محدوده و زمان بازرسی صرف شده بوسیله بازرسان برای بررسی دلایل و اثرات انحراف بودجه را کاهش دهد.
کاهش زمان و محدوده بازرسی معمولاً زمان صرف شده پرسنل روی موارد مربوط به بازرسی را کاهش می دهد.
بسیاری از شرکت های پروژه کار از روش درصد وزنی کار انجام شده برای اندازه گیری بازدهی در قراردادهای پروژه کاری طولانی مدت استفاده می کنند پروژه های بلند مدت قراردادهایی هستند که در یک سال بسته شده و در سالهای بعد به سرانجام می رسند.
این روش حسابداری به سختی موثق خواهد بود برای پیش بینی هزینه های به روز تحمیل شده . وابسته به تخمین کلی هزینه می باشد. بسیاری از برآوردهای مورد نیاز نتایج مالی موثق کمتری را خواهد داد. زمان طولانی تر قرارداد ابهامات بیشتری را در خروجی های مالی قراردادی در بر خواهد داشت. LPS می تواند قراردادهای متمایل به بلند مدت را سامان دهد.[17]
4-1-3-7- منافع مالیاتی
عملیاتی که توسط یک مالیات دهنده برای طراحی یا توسعه فرایند های یک محصول انجام می شود ممکن است به یک ممیز مالیاتی ارائه گردد که هزینه های مالیاتی مملکتی مشخص دارد. ممیزی مالیاتی مؤدی که دارای اعتبار مالیاتی باشد با این حال مالیات بردرآمد خواهد داشت.
برای ممیزی مالیاتی برای کیفی نمودن فعالیت های بررسی شده جهت اعتبار بخشی مطلوب، فعالیت های اساسی بایستی مورد ممیزی قرار گیرند که شامل چهاربخش ذیل می باشند.
· آیا این فعالیت های مورد استفاده برای توسعه و یا بهبود عناصر کاری مالیات دهنده می باشد؟ عناصر کاری شامل محصول، فرایند، روش فرمول، ابتکار یا نرم افزار است.
· آیا فعالیت روابط غیر ضروری با ظرفیت، متدولوژی یا تناسب طراحی را حذف می کند؟ تحلیل اثربخشی غیر ضروریات مخصوصاً قبل از اینکه فعالیت آغاز شود اهمیت می یابد.
· آیا ماهیتاً یک عامل تکنولوژیک است. عواملی که مورد نیاز است برای دست یابی به اطلاعاتی که به اصول علمی استناد می کند؟ که این شامل اصول فیزیکی، زیست شناختی، مهندسی و علوم کامپیوتر است.
· آیا این عامل شامل فرایندهای برای آزمایش طراحی شده برای ارزیابی چند گزینه است؟ ممیزی مالیاتی کیفی برخاسته از ممیزی کیفی فعالیت های مرتبط است. هزینه های متحمل شده بوسیله مالیات دهنده که ممکن است نمود یابد برای اعتبارسنجی شامل دستمزدها، تأمین متریال و قراردادهای پیمانکاری می باشد. که می تواند شامل بخشودگی های مالیاتی گردد.
4-1-3-8- اشاره های نظارتی
تکنیک های پروژه کاری ناب غالباً نیازمند به توجهات اضافی بر روی جزئیات و کیفیت و به میزان مناسبی افزایش تعداد کنترلها کنترلهای داخلی است،. این یک موضوع کاربردی و عملیاتی است که منافع همبسته با رویکرد ناب کاملاً نمی تواند تحقق یابد اگر به عنوان نمونه سفارشات و دریافت های متریال در زمان کاملاً مقرر تحقق نیابد. این امر افزایش فشار و ریسک را در پروژه کاملاً زنجیره تأمین به دنبال دارد. دیگر محدوده های نگرانی در دیدگاه کنترل ها بحث نیروی انسانی است، نیروی انسانی متخصص همبسته یا بازرسی های موردی است. این متخصصان بایستی به هنگام باشند- اینها بایستی بصورت سودمندی از بسته های اطلاعاتی پیرو کرده به صورت یک روش ساختار یافته برای انکه به آنها اجازه داده شود که به سرعت، بازبینی، بازرسی و نتیجه گیری نمایند تا امکان در این بخش از فرایند به هدر نرود.
عبارت " ناب" کمتر بطور ضمنی اشاره می کند، بلکه به عنوان مثال اندیشه ناب نیازمند کنترلهای بسیار داخلی و ساختار نظارتی مطلوبی است. بدین دلیل که افزایش انحرافات و زمانبندی ها به صورت مؤثر بسیار سخت است. این ساختار تسهیل کننده مدیریت را قادر می سازد که فرایندها را بطور بسیار مؤثری آنالیز و کنترل کند، مشکلات بالقوه را دور ساخته و دست آوردها را محقق سازد.
مفهوم رویکرد ناب بر ضمنی عمل کردن نیست بلکه " ناب" نیازمند کنترلهای داخلی زیاد و ساختار نظارتی مناسب است.
متخصصان پروژه کار دست آوردهای بسیاری از بهره برداری از رویکرد تولید ناب تویوتا دارند.
رویکرد مشارکتی ارزش های مشارکتی را بدون تولید اتلاف ایجاد می کند، نیازمند هماهنگی زیاد بین کلیه عوامل و انطباق نیازمندی های مشتریان در چارچوب زمان مقرر است. بوسیله پرورش این نوع از تولید مشارکتی و هماهنگی بین اعضای تیم، تحویل ناب پروژه نوید دهنده قراردادهای پروژه کاری به عنوان موضوعی فراتر از برنده-برنده برای کلیه عوامل درگیر خواهد بود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
5- جمع بندی و پیشنهادات
توليد ناب نگرشي است که هدف آن حذف هر فرايند فاقد ارزش از مرحله تهيه مواد اوليه تا فروش محصولات، ارائه خدمات و یا تحویل پروژه ها است که براي مشتري ارزش افزودهاي ايجاد نمي کند. از ويژگي هاي اين سيستم رابطه نزديک بر مبناي سود معقول با عرضه کننده وارتباط دائمي به وسيله سيستم پايگاه اطلاعات با مشتري و تعهد دوطرفه بين مديريت و کارکنان است. با اين وجود استفاده از تکنيک ناب بايد در کنار تکنيک هاي نوين ديگري مانند مهندسي ارزش و شش سيگما به کار گرفته شود تا ضمن استفاده از مزيت هاي آنها، نقاط ضعف احتمالي تکنيک ناب نيز کاهش يابد. با توجه به ماهیت متغیر، پویا و موقت سازمانهای پروژه ای و همچنین محدودیت های شدید زمانی و بودجه ای اینگونه فرایند ها استفاده از رویکردهای ناب در سایه ایجاد فرهنگ قوی سازمانی، مدیریت جامع پروژه ها و استفاده از عمگرهای کنترلی نقش بسیار به سزایی در پیشبرد اهداف سازمانی در جهت کاهش اتلافها و افزایش بهره وری اجرایی خواهد داشت. با توجه به اینکه کشور ایران با دارا بودن منابع عظیم نفت و گاز صحنه بسیار وسیع سازندگی در پروژه های بالا دستی و پایین دستی این صنعت بوده و وجود عوامل ریسک زای محیطی و داخلی، انجام به هنگام این پروژه ها را در چارچوب بودجه تعیین شده با چالش جدی رو به رو می نماید مجموعه های دولت،کارفرما و پیمانکاران را به سوی رویکرد مهندسی مدیریت پروژه ها با تکیه بر دانش علمی روز سوق داده است و شناخت جامع عوامل ریسکزا و طراحی استراتژی برخورد با این عوامل بر اساس راهکارهای نوین مدیریت و مهندسی صایع از قبیل سیستمهای اجرای و تحویل ناب پروژه ها می تواند به انجام صحیح، به هنگام و بودجه بندی شده پروژه ها منجر شود.
برچسب:
نویسنده: ستوده